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Le Village by CA Centre-est c'est deux établissement en plein coeur de la région Lyonnaise. Ces lieux de vie, accueillent les start-up qui sont accompagnées par le programme du Village by CA Centre-est. Ce sont des espaces de Coworking moderne et agréable qui permettent l'échange, le partage et la convivialité entre villageois.
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Le Village historiqueBasé à Champagne aux Mont-d'or, les start-up ont la chance de travailler et d'évoluer au sein de l'ancienne maison de soyeux lyonnais et d'un parc arboré de 10 hectares.
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Cette grande maison historique, accueille également des événements tels que des séminaires et des réunions et des événements divers d'entreprise. Le caché de cette bâtisse est mis en valeur lors de ces événements.
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Le Hameau
Basé dans le centre de Lyon, au sein du quartier historique de Gerland, Ce nouveau lieu de vie a ouvert le 2 novembre 2020. Cette espace de Coworking vient renforcer notre offre auprès des start-up que nous accompagnons.
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Le fonds investissement Crédit Agricole Création, partenaire de la Foodtech Lyon AuRA, est un fonds d’investissement local, intervenant sur le territoire de la Caisse Régionale Centre-Est, dont l’objectif est de favoriser le développement commercial de startups innovantes en phase de lancement commercial.
4 Observations majeures
Xavier Bidaux nous livre quelques observations issues de l’accompagnement réalisé auprès de 90 startups du réseau du Crédit Agricole.
- Le contexte de la crise de la covid a provoqué, dans plus de 60 % des cas, une mise en stand-by des projets de collaboration entre les startups et les grands groupes. Les startups qui ont vu leur projet de collaboration maintenu doivent cependant retravailler leur proposition de valeur pour apporter plus d’efficacité, avec des résultats tangibles attendus dans un délai plus court.
- Il est d’autant plus important pour les startups d’utiliser toutes les « aides covid » mises à leur disposition pour retarder le plus possible la crise de trésorerie, quitte à « réduire momentanément la voilure ». Il est encore temps d’activer des outils comme PGE, CIR, chômage partiel, report de cotisation sociale et report des échéances de prêt.
- Les startups doivent porter un regard lucide sur leur business model en fonction des mouvements de leur marché et réexaminer leur segmentation produit/marché pour effectuer des « pivots » si nécessaire.
- Enfin les startups qui préparent une levée de fonds doivent s’attendre à être plus fortement challengées sur la résilience de leur business plan au regard d’un marché qui s’est dégradé. Les investisseurs seront plus exigeants et en attente de projets percutants c’est à dire présentant une pénétration accélérée du marché et une rentabilité rapide.
Avec un recul de quelques mois suite à cette crise, si une large majorité de startups apparaît, à date, en mesure de passer le cap, les autres devront à minima muscler leur business model et gérer leur cash au plus près, voir réorienter ou différer leurs projets.
Quelques Liens à découvrir
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PROGRAMME INTRAPRENEURIAT
Intrapreneuriat
De quoi on parle ?
L'intrapreneuriat c'est permettre à des collaborateurs de tout horizon de proposer et développer une idée au service de la vision de l'entreprise.
Cela peut concerner tous types d'innovations, aussi bien produits, services, qu'organisationnelles.
L'objectif :
Promouvoir l'innovation dans l'entreprise.
Stimuler de nouveaux gisements d'idées.
Impliquer et embarquer les équipes dans les projets de demain.
Notre programme :
3 mois pour tester et se lancer !
> De la formation en collectif pour favoriser les échanges et le partage d'expérience avec l'intervention de plusieurs experts.
> Un suivi individuel pour construire et tester le business model de l'idée.
> L'hébergement de la Promotion possible dans votre entreprise ou au Village by CA Centre-est.
Envie d'en savoir plus ? contactez-nous : camille.montagne@ca-centrest.fr
Chapitre 3 : Du prototype au produit, réussir son passage à l’échelle.
Abstract - L'innovation numérique dans l'industrie
Après avoir exposé dans deux premiers articles les bonnes pratiques pour développer un produit innovant, de l’idée jusqu’au prototype, nous nous attachons dans ce dernier volet à apporter notre regard pour passer efficacement du prototype à l’industrialisation.
Ces articles n’ont pas la prétention d’être exhaustifs, mais sont un simple partage d’une vision issue de notre expérience.
Introduction
Dans le deuxième article, nous avions présenté le prototype comme l’étape permettant de réaliser les bons choix techniques au regard :
- des coûts fixes et variables,
- de l’échelle de déploiement et du planning associé
- de la réglementation sur le marché cible
- de l’esthétisme
- de son conditionnement
Mais alors à partir de quand arrête-t-on de parler de prototype pour parler de produit ?
Dans un contexte où tout va très vite et où il faut s’adapter en permanence (et donc réévaluer régulièrement les critères cités), la frontière entre les deux est mince.
Ce qui caractérise essentiellement le produit aujourd’hui, est le passage à la production industrielle.
1. Du prototype au produit
Une fois l’idée validée, la preuve de marché obtenue, la faisabilité technique confirmée, les choix techniques imaginés, vient le temps d’industrialiser. Toujours dans une logique d’investissement progressif et itératif pour ménager les risques (temps de développement, coûts), la vision industrielle devra suivre deux étapes : la présérie et le passage à l’échelle.
1.1 La présérie
Il s’agit de la première fabrication industrielle en petite quantité d’un produit, avant le passage à l’échelle.
À ce stade, une stratégie industrielle globale est de rigueur.
Elle devra définir dans un premier temps le nombre de produits à fabriquer. Ce nombre est en lien avec la technicité nécessaire à maîtriser par l’industriel et sa connaissance du projet. Un fabricant découvrant le projet devra faire plusieurs itérations de production pour ajuster son processus. Les quantités peuvent également varier en fonction de la complexité du produit, du nombre de premières précommandes en attentes ou plus largement du volume de ventes envisagées dans un délai court terme.
Attention au fait que la présérie ne sera “vendable” que lorsque les certifications seront obtenues. Ces certifications se feront sur un exemplaire de la présérie.
Découleront ensuite de ce premier critère, les choix suivants :
- La typologie de l’outillage de la production (ex. type de moule pour le boitier) pouvant aller jusqu’aux matériaux,
- La quantité de matière/composant optimale permettant de garder un coût de revient acceptable,
- Les fournisseurs, en fonction de leur expertise, coût, délai, fiabilité, etc.
La dimension marché, qui est indispensable au début du processus d’innovation, conserve toute son importance dans la phase d’industrialisation.
Pour tous ces choix, on s’aperçoit alors que la dimension marché, qui est indispensable au début du processus d’innovation, conserve toute son importance dans la phase d’industrialisation. En effet, en fonction de la cible visée, le positionnement du produit varie. La qualité, qui se retranscrit dans le choix des matériaux, des moules, etc. doit être alignée à ce positionnement.
Ces choix sont également influencés par la réglementation du marché cible. Selon que le produit s’adresse à des enfants, qu’il soit destiné au milieu hospitalier, qu’il soit soumis à des conditions extrêmes ou encore selon la zone géographique envisagée, les caractéristiques à retenir telles que la robustesse, les matériaux, les techniques d’assemblage, etc. seront différentes.
L’étape présentée ci-dessus consiste au passage du prototype au produit. Elle permet ainsi d’optimiser le processus de production, valider des conformités/obtenir des certifications pour pouvoir passer sereinement à la production en grande série.
1.2 Le passage à l’échelle
Le passage à l’échelle (ou passage en grande série) signifie produire en grandes quantités. Cette notion est toute relative et dépend fortement du marché sur lequel l’entreprise évolue.
Notons que si la présérie a permis de produire de façon optimisée les premières quantités, elle ne fige pas pour autant les choix qui ont été faits. Comme on vient de le voir, la notion de processus optimal varie en fonction des orientations stratégiques réalisées. Ainsi, à chaque changement notable, une présérie sera produite pour valider les hypothèses et optimiser le processus de fabrication.
Prenons l’exemple des économies d’échelles. Elles peuvent concerner des coûts unitaires faibles qui n’avaient pas d'impact notable au démarrage, mais qui prennent rapidement de l’ampleur lors du passage à l’échelle. C’est le cas pour tous les critères évoqués dans le paragraphe sur la présérie.
Cette succession de préséries tire sa source du versionnage.
2. Versionner son développement
L’apparition du logiciel au sein d’un produit, que ce soit pour son interaction et/ou son fonctionnement, a fait apparaître la possibilité de versionner ce dernier. Cette pratique, qui permet d’être en amélioration constante sur les évolutions du produit a surtout permis de diminuer les délais de mise sur le marché.
Avant cela, les pratiques usuelles voulaient que le niveau de maturité de la solution développée soit à son maximum
Avant cela, les pratiques usuelles voulaient que le niveau de maturité de la solution développée soit à son maximum (TRL9. voir L'échelle TRL [Technology readiness level]) avant de passer à la phase d’industrialisation. Depuis, cette approche a bien évolué.
Lancées dans une course à l’innovation, motivée par une concurrence accrue et des consommateurs en soif de nouveauté, les entreprises ont pour objectif de satisfaire au maximum les attentes des clients. Cela les pousse à devoir adapter régulièrement les produits et donc réduire leurs délais de mise sur le marché.
Imaginez qu’un produit soit développé des années durant avec tous les coûts et investissements que cela sous-entend, pour qu’au bout du compte, le marché “n’ait plus envie” de l’innovation… C’est ce qu’on appelle dans le jargon, “l’effet tunnel”.
Ainsi aujourd’hui, on observe une mise sur le marché bien plus anticipée, qui nécessite de prévoir les développements futurs qu’ils soient techniques (ex : intégrer des composants plus performants, une batterie plus importante…) ou ergonomiques (meilleure prise en main, interface utilisateur plus fluide…) ou encore esthétiques (modification du design, nouveaux coloris…).
Les premières versions du produit serviront alors à valider les hypothèses de volumes de ventes et à adapter les versions en fonction des retours clients, des observations du terrain.
"Une attention particulière sera apportée au rythme des mises à jour, permettant de garder en haleine les utilisateurs sans les déstabiliser."
3. La propriété intellectuelle v/s la rapidité d’accès au marché
La propriété intellectuelle (PI) est souvent considérée comme essentielle au développement d’une innovation. Elle incarne la valeur de l’unicité du développement dont dépendrait la valeur économique du projet. Cette propriété intellectuelle peut être artistique et/ou industrielle et doit naître d’un accroissement intellectuel (on parle d’amélioration de l’état de l’art).
La vision “PI” peut être décomposée en deux objectifs distincts :
● La valorisation de l’innovation comme avantage concurrentiel
● La sécurité de l’innovation comme protection contre les concurrents
Le premier objectif est très souvent utilisé comme articulation de valorisation de la société en vue d’une augmentation de capital. Le second comme élément juridique permettant de maîtriser son avantage concurrentiel.
Outre les dépenses de formalisation de la propriété intellectuelle (recherche d’antériorité/le brevet/les extensions/annuités/la veille concurrentielle/,etc.), le temps homme de recherche est non négligeable et peut dans certains cas, être en contradiction avec la rapidité d’accès au marché.
"La volonté de développer une propriété intellectuelle est donc une réflexion stratégique à aborder en début de projet."
4. Certifier son aventure
Pour être vendable, tout produit doit suivre les règles du territoire sur lequel il sera déployé.
4.1 En Europe
Les certifications les plus classiques sont : la certification européenne (CE), la certification européenne électromagnétique (CEM), la certification environnementale (REACH & ROHS). S’ajoute à cela la règle légale de protection des données (RGPD) et des certifications de protections mécaniques nommées “indice de protection” (IP). Chacune d’entre elles trouve sa spécification en fonction de la solution en elle-même et de son environnement d’utilisation. Des organismes tels que le LNE (Laboratoire National de métrologie et d'Essais)[1] ou encore la Chambre de Commerce et d’Industrie[2], peuvent renseigner sur les axes obligatoires à respecter et les directives à considérer.
4.2 L’autocertification
Si le respect de la réglementation liée aux certifications est obligatoire, leur passage peut, dans certains cas, être simplement fortement conseillé. On parlera alors d’autocertification. Pour celle-ci, il faut néanmoins formaliser un document exhaustif au sujet du bon respect des règles imposées. Des experts métiers peuvent apporter leur aide et faire passer des essais. Ils ne permettent pas la certification, mais renseignent sur la bonne tenue du dossier. Ces essais sont aussi conseillés en préétude de la certification, afin de se rassurer sur son obtention qui peut devenir onéreuse en cas d’itération.
En effet, à chaque modification hardware et/ou mécanique de l’objet, les certifications sont de nouveau à considérer. C’est pour cela que cette étape arrive en stade de présérie, lorsque l’on passe du prototype au produit.
5. Maintenir son aventure
Aux premières ventes se termine une étape R&D et commencent deux nouvelles, à savoir : le suivi du bon fonctionnement de la solution et le développement de la prochaine version.
Le suivi du bon fonctionnement est souvent associé à la maintenance, où l’objectif principal est de gérer la montée en charge du service et d’effectuer l’ensemble des mises à jour nécessaires.
Concernant le produit physique, le terme de Service Après Vente est plus approprié. Même si toute l’attention a été apportée à la bonne adéquation utilisateur/produit, il y aura avec certitude des retours terrain à considérer, bons au mauvais.
Chacun de ces retours doit être traité par une cellule de feed-back permettant d’intégrer des améliorations dans la/les prochaine(s) version(s). Ce principe rentre dans le spectre d’amélioration continue de la qualité sous deux axes :
● Les démarches proactives sous la forme d’enquêtes miroirs, d’appels téléphoniques, d'enquêtes de satisfaction.
● Les démarches continuent sous la forme de retour des commerciaux, des techniciens, des réclamations clients.
Cette démarche nécessite un formalisme dédié permettant la prise de note et l’analyse des résultats.
Conclusion
Mettre sur le marché un produit industriel innovant nécessite une attention particulière et une écoute active de sa cible et de son environnement. L’aventure (et les efforts) est loin de s’arrêter à la validation du prototype et encore moins aux premières ventes. Afin de rester compétitif, tous les paramètres sont à prendre en compte pour faire évoluer le produit au rythme du marché.
Enfin, le raisonnement proposé dans cet article montre que le passage du prototype au produit est avant tout un travail de gestion et de stratégie de déploiement.
Auteurs
Camille MONTAGNE, Innovation Program Manager, Village By CA Centre-est
Arnaud ROQUEL, CEO, Everblix
Références
[1] Site du LNE https://www.lne.fr/fr
[2] Site de CCI Lyon Métropole / Réglementation européenne : https://www.lyon-metropole.cci.fr
Chapitre 1 : L'innovation à tout prix !
Abstract : L'innovation numérique dans l'industrie
Dans une société en perpétuelle mouvance, innover semble être le mot d’ordre pour survivre. Mais faut-il vraiment innover à tout prix? Cet article s’attache aux bases qui nous semblent essentielles pour pouvoir innover efficacement.
Un deuxième article à venir abordera le sujet du développement de l’innovation, de l’idée jusqu’à la preuve de concept et un dernier explorera comment réussir son industrialisation.
Ces articles n’ont pas la prétention d’être exhaustifs mais sont un simple partage d’une vision issue de notre expérience.
1. Pourquoi innover ?
L’importance de la définition du cadre
Dans le domaine du sport, en 1983 Patrick Poivre d’Arvor fait la présentation d’une « nouveauté » représentée sous la forme d’une montre jogging permettant aux sportifs de mesurer leurs efforts. Vingt ans plus tard, Garmin propose l’ajout technologique du GPS aux montres « connectées » existantes. Pour autant en 2014, un large public ne s’intéresse pas encore à ces « innovations ».
En 2019, les ventes font un bon fulgurant de 12 millions d’unités avec une progression de 43,6% (Strategy Analytics) en 1 an, la part de marché d’Apple en est de 46,6%. Hormis la fonctionnalité de la mesure d’ECG (Électrocardiogramme) accessible sur l’Apple Watch Série 4, les technologies se basent sur les prouesses des années 80.
Ce n'est pas la technologie à elle seule qui constitue l'innovation mais bien l'usage qu'on lui associe.
Par ce rapide exemple, nous comprenons que ce n'est pas la technologie à elle seule qui constitue l'innovation mais bien l'usage qu'on lui associe. Pendant près de 25 ans, les produit développés à partir des technologies évoquées n'auront séduit qu'un faible nombre de personnes jusqu'à ce qu'Apple s’empare du sujet.
Afin de donner tout son sens à la technologie et donc à l’innovation, il convient de définir un cadre en se posant la question du “pourquoi innover ?” avant du “comment ?”: c’est le champ d’innovation.
Il intégrera trois dimensions, à savoir :
● La vision (ce que je veux / ce que je refuse)
● Les ressources (matérielles / ressources humaines / financières / temps / actifs)
● L’environnement (politique, économique, sociologique, technologique, environnemental légal, concurrentiel )
Une qualité indispensable à cette maîtrise est l’adaptabilité. Il conviendra de redéfinir régulièrement les trois dimensions.
2. Les méthodes pour générer des idées
On distingue deux grandes étapes dans le processus de créativité : la divergence et la convergence.
2.1 Diverger
Cette première étape a pour but d'ouvrir largement le champs d'exploration sans penser aux contraintes éventuelles. On fera ici appel à l'imagination, à l'utopie et on s'abstiendra de tout jugement. Cette exploration invite à s’inspirer de tout ce qu’offre l’environnement pour imaginer des solutions à un projet. Elle invite notamment à observer et à s’inspirer d’autres secteurs d’activités mais aussi d’autres univers tout à fait étrangers au monde de l’entreprise. En les transposant dans son propre univers, germent des idées nouvelles.
Il faut cependant être vigilant, notamment lorsqu’il s’agit de rechercher des technologies. Cette approche peut contraindre les vrais besoins aux capacités de la technologie considérée.
Explorer, c’est également aller à la rencontre du marché, de sorte à expérimenter ce que vit le futur usager. C’est l’art de se mettre à sa place pour ressentir les points de douleurs qu’il rencontre et identifier ses habitudes.
Aussi brillant soit le produit, il n’y aura d’innovation que si la solution répond aux besoins et aux contraintes (avoués ou inavoués) d’une cible.
2.2 Converger
Si l’on se souvient du « EUREKA » des savants lorsqu’ils trouvent la solution à un problème, on oublie qu’une illumination ne suffit pas à innover. Encore faut-il qu’elle converge vers la réalité de l’entreprise et de son environnement. Chaque idée doit être évaluée selon sa cohérence vis-à-vis du cadre défini, ainsi que sa faisabilité, qu’elle soit technique, financière, réglementaire ou encore liée au marché. Concernant ce dernier point, n’oublions pas qu’une innovation, c’est avant tout une invention qui a trouvé son marché.
3. L’importance de l’étude d’usage
3.1“Be client centric”
Avant l’éclosion d’une vision dite “de l’usage”, une étude menée par IBM en 2008 constatait que sur un taux d’échec proche de 80% des innovations mises sur le marché, 45% sont dues à une inadéquation entre le produit et le marché. Dix ans plus tard, Véronique Hillen, docteur en design industriel, fait le même constat quant à la principale cause de l’échec des innovations.
"Les nouvelles technologies servent l'innovation à partir du moment où elles servent la société." Véronique Hillen
Inspirée du mode de pensée des designers, l’étude des usages revient à étudier les valeurs, les contraintes, la culture, les habitudes, les besoins des usagers. On constate que, pour être efficace, une telle étude doit être réalisée dès les premières phases du processus d’innovation et ne doit pas s’arrêter mais au contraire être réitérée à chacune des étapes de conception du produit.
3.1.1 L’exemple Coca-Cola
L’histoire de l’échec du lancement du New Coke par Coca-Cola en 1985, nous enseigne que l’étude des usages est une pratique bien plus complexe qu’il n’y paraît. Il ne suffit pas d’interroger le marché pour “viser juste”. Coca-Cola, en interrogeant ses consommateurs pensait réellement répondre à leurs attentes. Son erreur aura été de se focaliser sur le produit plutôt que sur le client. Si tel avait été le cas, l’entreprise se serait aperçue de l’attachement de ses consommateurs pour la marque et non pour le goût de la boisson en elle même.
Conclusion
La qualité d’une démarche d’innovation va au delà du produit créé. Elle permet une introspection au sujet des valeurs de la société, de sa raison d’être, de projeter des relais de croissance, d’améliorer la connaissance terrain ou encore d’engager une construction d’équipe. Dans cet article nous avons pu parcourir un ensemble de raisons montrant l'importance de l’usage au sein de la démarche d’innovation. Cette vision d’usage, incarnée dans une démarche de design, doit permettre de crédibiliser l’initiative, de valider les points d’étapes et de maîtriser/adapter la R&D. L’étape succédant à la théorie consiste à manipuler rapidement l’idée à développer. Cette manipulation permettra de prouver le concept soumis dans sa technique et dans son utilisation.
Nous présenterons dans notre prochain article la première phase de développement dite de Preuve de Concept (POC).
Auteurs
Camille MONTAGNE, Innovation Program Manager, Village By CA Centre-est
Arnaud ROQUEL, CEO, Everblix
Références
- Patrick Poivre d’Arvor, La montre Jogging 1983 INAhttps://www.ina.fr/video/CAB8300091001
- Surname A and Surname B 2009 Journal Name 23 544
- ALTEN, Document de référence 2018, https://www.alten.com/wp-content/uploads/2019/06/ALTEN_DDR_2018.pdf
- Les secrets de l'innovation selon Steve Jobs, LEXPRESS.fr, juillet 2011
- Les nouvelles stratégies d'innovation 2018 - 2020, vision prospective 2030, Marc Giget et préface par Véronique Hillen, Les éditions du net
- Le New Coke, ou l’histoire d’un échec, avril 2010 https://cocacolaweb.fr/new-coke-lhistoire-dun-echec/
