PROGRAMME INTRAPRENEURIAT

 

De quoi on parle ?

L'intrapreneuriat c'est permettre à des collaborateurs de tout horizon de proposer et développer une idée au service de la vision de l'entreprise.

Cela peut concerner tous types d'innovations, aussi bien produits, services, qu'organisationnelles.

 

L'objectif :

Promouvoir l'innovation dans l'entreprise.

Stimuler de nouveaux gisements d'idées.

Impliquer et embarquer les équipes dans les projets de demain.

 

Notre programme :

3 mois pour tester et se lancer !

> De la formation en collectif pour favoriser les échanges et le partage d'expérience avec l'intervention de plusieurs experts. 

> Un suivi individuel pour construire et tester le business model de l'idée.

> L'hébergement de la Promotion possible dans votre entreprise ou au Village by CA Centre-est.

 

Envie d'en savoir plus ? contactez-nous : camille.montagne@ca-centrest.fr

 

 

Chapitre 3 : Du prototype au produit, réussir son passage à l’échelle.

 

Abstract

Après avoir exposé dans deux premiers articles les bonnes pratiques pour développer un produit innovant, de l’idée jusqu’au prototype, nous nous attachons dans ce dernier volet à apporter notre regard pour passer efficacement du prototype à l’industrialisation.

Ces articles n’ont pas la prétention d’être exhaustifs, mais sont un simple partage d’une vision issue de notre expérience.

Introduction

Dans le deuxième article, nous avions présenté le prototype comme l’étape permettant de réaliser les bons choix techniques au regard :

-   des coûts fixes et variables,

-   de l’échelle de déploiement et du planning associé

-   de la réglementation sur le marché cible

-   de l’esthétisme

-   de son conditionnement

Mais alors à partir de quand arrête-t-on de parler de prototype pour parler de produit ?

Dans un contexte où tout va très vite et où il faut s’adapter en permanence (et donc réévaluer régulièrement les critères cités), la frontière entre les deux est mince.

Ce qui caractérise essentiellement le produit aujourd’hui, est le passage à la production industrielle.

 

1.      Du prototype au produit

Une fois l’idée validée, la preuve de marché obtenue, la faisabilité technique confirmée, les choix techniques imaginés, vient le temps d’industrialiser. Toujours dans une logique d’investissement progressif et itératif pour ménager les risques (temps de développement, coûts), la vision industrielle devra suivre deux étapes : la présérie et le passage à l’échelle.

1.1 La présérie

Il s’agit de la première fabrication industrielle en petite quantité d’un produit, avant le passage à l’échelle. 

À ce stade, une stratégie industrielle globale est de rigueur.

Elle devra définir dans un premier temps le nombre de produits à fabriquer. Ce nombre est en lien avec la technicité nécessaire à maîtriser par l’industriel et sa connaissance du projet. Un fabricant découvrant le projet devra faire plusieurs itérations de production pour ajuster son processus. Les quantités peuvent également varier en fonction de la complexité du produit, du nombre de premières précommandes en attentes ou plus largement du volume de ventes envisagées dans un délai court terme.

Attention au fait que la présérie ne sera “vendable” que lorsque les certifications seront obtenues. Ces certifications se feront sur un exemplaire de la présérie.

Découleront ensuite de ce premier critère, les choix suivants :

-     La typologie de l’outillage de la production (ex. type de moule pour le boitier) pouvant aller jusqu’aux matériaux,

-     La quantité de matière/composant optimale permettant de garder un coût de revient acceptable,

-     Les fournisseurs, en fonction de leur expertise, coût, délai, fiabilité, etc.

La dimension marché, qui est indispensable au début du processus d’innovation, conserve toute son importance dans la phase d’industrialisation.

Pour tous ces choix, on s’aperçoit alors que la dimension marché, qui est indispensable au début du processus d’innovation, conserve toute son importance dans la phase d’industrialisation. En effet, en fonction de la cible visée, le positionnement du produit varie. La qualité, qui se retranscrit dans le choix des matériaux, des moules, etc. doit être alignée à ce positionnement.

Ces choix sont également influencés par la réglementation du marché cible. Selon que le produit s’adresse à des enfants, qu’il soit destiné au milieu hospitalier, qu’il soit soumis à des conditions extrêmes ou encore selon la zone géographique envisagée, les caractéristiques à retenir telles que la robustesse, les matériaux, les techniques d’assemblage, etc. seront différentes.

L’étape présentée ci-dessus consiste au passage du prototype au produit. Elle permet ainsi d’optimiser le processus de production, valider des conformités/obtenir des certifications pour pouvoir passer sereinement à la production en grande série.

1.2 Le passage à l’échelle

Le passage à l’échelle (ou passage en grande série) signifie produire en grandes quantités. Cette notion est toute relative et dépend fortement du marché sur lequel l’entreprise évolue.

Notons que si la présérie a permis de produire de façon optimisée les premières quantités, elle ne fige pas pour autant les choix qui ont été faits. Comme on vient de le voir, la notion de processus optimal varie en fonction des orientations stratégiques réalisées. Ainsi, à chaque changement notable, une présérie sera produite pour valider les hypothèses et optimiser le processus de fabrication.

Prenons l’exemple des économies d’échelles. Elles peuvent concerner des coûts unitaires faibles qui n’avaient pas d'impact notable au démarrage, mais qui prennent rapidement de l’ampleur lors du passage à l’échelle. C’est le cas pour tous les critères évoqués dans le paragraphe sur la présérie.

Cette succession de préséries tire sa source du versionnage.  

 

2. Versionner son développement

L’apparition du logiciel au sein d’un produit, que ce soit pour son interaction et/ou son fonctionnement, a fait apparaître la possibilité de versionner ce dernier. Cette pratique, qui permet d’être en amélioration constante sur les évolutions du produit a surtout permis de diminuer les délais de mise sur le marché.

Avant cela, les pratiques usuelles voulaient que le niveau de maturité de la solution développée soit à son maximum

Avant cela, les pratiques usuelles voulaient que le niveau de maturité de la solution développée soit à son maximum (TRL9. voir L'échelle TRL [Technology readiness level]) avant de passer à la phase d’industrialisation. Depuis, cette approche a bien évolué.

Lancées dans une course à l’innovation, motivée par une concurrence accrue et des consommateurs en soif de nouveauté, les entreprises ont pour objectif de satisfaire au maximum les attentes des clients. Cela les pousse à devoir adapter régulièrement les produits et donc réduire leurs délais de mise sur le marché.

Imaginez qu’un produit soit développé des années durant avec tous les coûts et investissements que cela sous-entend, pour qu’au bout du compte, le marché “n’ait plus envie” de l’innovation… C’est ce qu’on appelle dans le jargon, “l’effet tunnel”.

Ainsi aujourd’hui, on observe une mise sur le marché bien plus anticipée, qui nécessite de prévoir les développements futurs qu’ils soient techniques (ex : intégrer des composants plus performants, une batterie plus importante…) ou ergonomiques (meilleure prise en main, interface utilisateur plus fluide…) ou encore esthétiques (modification du design, nouveaux coloris…).

Les premières versions du produit serviront alors à valider les hypothèses de volumes de ventes et à adapter les versions en fonction des retours clients, des observations du terrain.

"Une attention particulière sera apportée au rythme des mises à jour, permettant de garder en haleine les utilisateurs sans les déstabiliser."

 

3. La propriété intellectuelle v/s la rapidité d’accès au marché

La propriété intellectuelle (PI) est souvent considérée comme essentielle au développement d’une innovation. Elle incarne la valeur de l’unicité du développement dont dépendrait la valeur économique du projet. Cette propriété intellectuelle peut être artistique et/ou industrielle et doit naître d’un accroissement intellectuel (on parle d’amélioration de l’état de l’art).

La vision “PI” peut être décomposée en deux objectifs distincts :

●      La valorisation de l’innovation comme avantage concurrentiel

●      La sécurité de l’innovation comme protection contre les concurrents

Le premier objectif est très souvent utilisé comme articulation de valorisation de la société en vue d’une augmentation de capital. Le second comme élément juridique permettant de maîtriser son avantage concurrentiel.

 Outre les dépenses de formalisation de la propriété intellectuelle (recherche d’antériorité/le brevet/les extensions/annuités/la veille concurrentielle/,etc.), le temps homme de recherche est non négligeable et peut dans certains cas, être en contradiction avec la rapidité d’accès au marché.

"La volonté de développer une propriété intellectuelle est donc une réflexion stratégique à aborder en début de projet."

 

4. Certifier son aventure

Pour être vendable, tout produit doit suivre les règles du territoire sur lequel il sera déployé.

4.1 En Europe

Les certifications les plus classiques sont : la certification européenne (CE), la certification européenne électromagnétique (CEM), la certification environnementale (REACH & ROHS). S’ajoute à cela la règle légale de protection des données (RGPD) et des certifications de protections mécaniques nommées “indice de protection” (IP). Chacune d’entre elles trouve sa spécification en fonction de la solution en elle-même et de son environnement d’utilisation. Des organismes tels que le LNE (Laboratoire National de métrologie et d'Essais)[1] ou encore la Chambre de Commerce et d’Industrie[2], peuvent renseigner sur les axes obligatoires à respecter et les directives à considérer.

4.2 L’autocertification

Si le respect de la réglementation liée aux certifications est obligatoire, leur passage peut, dans certains cas, être simplement fortement conseillé. On parlera alors d’autocertification. Pour celle-ci, il faut néanmoins formaliser un document exhaustif au sujet du bon respect des règles imposées. Des experts métiers peuvent apporter leur aide et faire passer des essais. Ils ne permettent pas la certification, mais renseignent sur la bonne tenue du dossier. Ces essais sont aussi conseillés en préétude de la certification, afin de se rassurer sur son obtention qui peut devenir onéreuse en cas d’itération.

En effet, à chaque modification hardware et/ou mécanique de l’objet, les certifications sont de nouveau à considérer. C’est pour cela que cette étape arrive en stade de présérie, lorsque l’on passe du prototype au produit.

 

5. Maintenir son aventure

Aux premières ventes se termine une étape R&D et commencent deux nouvelles, à savoir : le suivi du bon fonctionnement de la solution et le développement de la prochaine version.

Le suivi du bon fonctionnement est souvent associé à la maintenance, où l’objectif principal est de gérer la montée en charge du service et d’effectuer l’ensemble des mises à jour nécessaires.

Concernant le produit physique, le terme de Service Après Vente est plus approprié. Même si toute l’attention a été apportée à la bonne adéquation utilisateur/produit, il y aura avec certitude des retours terrain à considérer, bons au mauvais.

Chacun de ces retours doit être traité par une cellule de feed-back permettant d’intégrer des améliorations dans la/les prochaine(s) version(s). Ce principe rentre dans le spectre d’amélioration continue de la qualité sous deux axes :

●      Les démarches proactives sous la forme d’enquêtes miroirs, d’appels téléphoniques, d'enquêtes de satisfaction.

●      Les démarches continuent sous la forme de retour des commerciaux, des techniciens, des réclamations clients.

 Cette démarche nécessite un formalisme dédié permettant la prise de note et l’analyse des résultats. 

 

Conclusion

Mettre sur le marché un produit industriel innovant nécessite une attention particulière et une écoute active de sa cible et de son environnement. L’aventure (et les efforts) est loin de s’arrêter à la validation du prototype et encore moins aux premières ventes. Afin de rester compétitif, tous les paramètres sont à prendre en compte pour faire évoluer le produit au rythme du marché.

Enfin, le raisonnement proposé dans cet article montre que le passage du prototype au produit est avant tout un travail de gestion et de stratégie de déploiement.

 

Auteurs

Camille MONTAGNE, Innovation Program Manager, Village By CA Centre-est

Arnaud ROQUEL, CEO, Everblix

 

Références

[1] Site du LNE https://www.lne.fr/fr

[2] Site de CCI Lyon Métropole / Réglementation européenne : https://www.lyon-metropole.cci.fr

Chapitre 2 : Quelle place pour le produit parfait ?

 

Abstract

Dans un premier article, nous avons partagé une vision concernant les motivations qui incitent à innover. Nous avons évoqué l’importance de définir un cadre composé d’éléments propres à l’entreprise, comme la direction souhaitée, sa raison d’être, ses valeurs ; et les éléments de contexte déterminés par l’environnement dans lequel elle se trouve : le contexte politique, la règlementation, l’accessibilité des technologies, l’environnement concurrentiel, etc. Nous avons également abordé la théorie du processus d’idéation en deux étapes : convergence et divergence. Et enfin, nous avons insisté sur l’importance de l’étude des usages tout au long du processus d’innovation. 

L’idée étant acquise, nous aborderons dans la suite de cet article le parcours de la construction du produit.

Ces articles n’ont pas la prétention d’être exhaustif mais sont un simple partage d’une vision issue de notre expérience. 

 

1. La boucle de feedback

Tout comme il apparaît normal dans un processus scientifique d'émettre des hypothèses et de les tester avant de les approuver, il en va de même pour la création d’un nouveau produit.

Les différentes étapes évoquées dans le premier article, conduisent à émettre des hypothèses au sujet de la cible, comme ses besoins, ses contraintes ou ses habitudes afin d’imaginer les fonctionnalités du futur produit, service ou process (pour simplifier la lecture, nous parlerons par la suite de produit).

Ces hypothèses sont la plupart du temps issues d’une vision, liée à l’expérience, la culture, et forgées par des convictions. Ces convictions, nécessaires pour puiser l’énergie suffisante au développement d’un projet, présentent toutefois un risque.

Si nous reprenons la définition de Larousse qui dit que « la conviction est l’état d'esprit de quelqu'un qui croit fermement à la vérité de ce qu'il pense », alors on peut supposer que la remise en question de cet individu est une chose difficile.

Et pourtant, il est fondamental d’aller rapidement tester sur le terrain.

C‘est à dire tester auprès de la cible mais aussi auprès des partenaires clés identifiés, auprès des réseaux de distribution envisagés, que nos certitudes sont partagées.

Plusieurs démarches ont été développées dans ce sens. Nous pourrions citer parmi les plus connues le Design Thinking ou encore l’UX/UI Design (expérience et interface utilisateur) ou, plus généralement, toutes démarches centrées utilisateurs.

Ces démarches consistent à aller à la rencontre des clients potentiels pour les observer, valider leurs besoins, leur environnement, leurs habitudes, leurs croyances.

2. Trop d’analyse, tue le produit

Comme pour de nombreuses choses, l’excès présente une menace. S’il faut étudier la cible et le marché, pour valider des hypothèses, il convient également de tester rapidement la proposition de valeur à travers des fonctions minimales. C’est ce qui est plus communément appelé le PMV (Produit Minimum Viable). Cette approche vise à valider les hypothèses business en testant à moindre coût et moindre effort la proposition de valeur auprès de la cible. Ce produit (service ou process) ne disposera pas de toutes les fonctionnalités imaginées mais uniquement de celles qui paraissent essentielles. Il peut même s’agir dans certains cas d’un produit fictif matérialisant les aspects qui veulent être testés (ex : une interface web dessinée sur PowerPoint, une page web simulant un site marchand, etc.).

Les premiers clients apporteront ainsi un enseignement riche quant à ce qui avait été identifié de fondamental par l’équipe projet. Suite à ces premières utilisations, on pourrait s’apercevoir que ce qui avait été perçu comme une contrainte forte, n’est finalement pas le cœur des préoccupations de la cible, qu’une fonction qui avait été imaginée essentielle n’est en réalité que optionnelle. Alors, l’équipe projet pourra apporter les ajustements nécessaires au regard de ce qui a été observé et développer pas à pas son produit en s‘assurant d’être toujours au plus près des attentes de ses clients.

Eric Ries, dans son célèbre ouvrage « Lean Startup », parle de la « boucle de feed-back ».

Il s’agit du processus par lequel on produit, on mesure et on apprend.

 

3. Les étapes de création

La création va matérialiser une idée qui, étape après étape, devra aboutir à un produit. Les compétences associées à ces étapes sont proches de l'ingénierie, du bureau d’étude. Néanmoins l’erreur serait de compartimenter le travail anté-construction (l’étude d’usage) et le développement R&D en deux silos. Quel que soit les outils utilisés, la vision de l’usage définit une philosophie de développement R&D et non une mission de pré-étude. Elle devra être le centre névralgique du raisonnement R&D, ce qui permettra de donner du sens à ce que l’on vulgarise par une “construction centrée utilisateur”.

“On se trouve dans la situation du maçon qui découvrirait une maison qu’il bâtit sans plan en suivant les indications d’un client dont l’avis change au fur et à mesure que les murs s’élèvent”, Paul Millier, Développer les marchés industriels, Editions Dunod.

 

3.1 Le test du concept / Le démonstrateur de l’idée

Cette première étape a pour but de valider l’idée initiale auprès d’utilisateurs avertis (dont l’on va accompagner le raisonnement). Elle se base sur l’utilisation d’une maquette en blanc en mode “Quick and dirty” c’est-à-dire dépourvue d’électronique et qui se focalise uniquement sur l’idée à valider en se libérant de toute contrainte technique.

Ce test permettra d’obtenir la base des interactions à respecter dans le but d’aboutir à l’acceptation de l’idée par le terrain.

3.2 Le démonstrateur technologique

Le test du concept peut engendrer/imposer des fondements durs intégrant des barrières technologiques à lever.

L'objectif de cette seconde étape est de démontrer la faisabilité technologique en isolant, si nécessaire, chaque élément technique à prouver.

Il est important d’estimer la criticité des incertitudes de ces barrières technologiques afin de ne pas engager le développement sur des axes chronophages. Si le cas s’impose, deux choix s’offrent :

●      Reprendre le fondement de l’idée/concept pour contourner la barrière sans impacter l’acceptation terrain.

●      Affecter la recherche nécessaire à la résolution de la barrière technologique dans un projet dédié et finançable selon différentes articulations. Cette solution affectera le planning.

Notons que cette étape n’est pas obligatoire si la technologie nécessaire au développement est acquise. Une innovation ne nécessite pas systématiquement une rupture technologique.

3.3 La preuve de concept

Communément appelée POC (proof of concept), la preuve de concept est la clef de voûte de la création du produit. Elle a pour objectif de prouver la bienséance du concept afin de minimiser les risques de l’investissement des étapes suivantes. À la différence des étapes précédentes, elle incarne l’idée dans une solution fonctionnelle. Le POC intègre donc la R&D (électronique et/ou logiciel) rendant la solution opérationnelle.

Le POC n’est cependant pas un produit.

Son test doit suivre un parcours utilisateurs précis dans des conditions maîtrisées car sa seule mission est de valider le concept dans son utilisation imaginée.

La notion d’un design esthétique ne rentre pas non plus dans la conception du POC à l'exception de l’ergonomie si cette dernière est définie comme un fondement dur. L'esthétique peut biaiser les tests terrains de la preuve de concept jusqu’à devenir un frein. La forme, ainsi que l’identité graphique, doivent donc être les plus neutres possible. Cela permettra d’orienter le jugement de l’innovation uniquement sur l’utilisation des fonctionnalités proposées.

En parallèle de la conception de la preuve de concept il est important d’être vigilant sur les parties légales (certifications / RGPD / ROHS) qui sont, dans certains cas, un frein aussi important que la technologie peut l’être.

3.4 Le prototype

Le développement du prototype doit être associé à une vision technico-économique du déploiement de la solution (son industrialisation). Les grandes lignes supposées en anté-création doivent être affinées afin d’établir les bons choix techniques (coût fixe, coût variable, l’échelle du déploiement, planning de déploiement, etc.). En fonction de ce raisonnement il n’est pas rare de devoir refactoriser la solution existante.

L’étape de prototype a pour objectif de professionnaliser la preuve de concept, la transformant ainsi en un produit fiable et robuste à son environnement.

L’investissement économique de cette étape peut être très important car il faut y associer d’autres dimensions : juridique (notice, certifications, etc.), esthétique, son conditionnement (présentation à l’utilisateur) etc.

Conclusion

Le processus de création d’un produit innovant comporte ainsi plusieurs étapes, chacune ayant pour vocation de tester les différents aspects du produit : concept, usage, technologie, réglementation.

Ces étapes ont toutes un rôle essentiel dans le processus décrit. Rappelons que ce processus n’est en rien linéaire mais doit s’inscrire dans une démarche itérative constante souvent à l’origine de l'établissement de versions de la solution. En cela, le produit parfait n’est qu’une chimère vers laquelle nous nous efforcerons de tendre version/itération après version/itération.

Le produit, à présent validé sous tous ces aspects, va devoir être industrialisé. C’est le sujet que nous aborderons dans le prochain et dernier article de cette série.

 

Auteurs

Camille MONTAGNE, Innovation Program Manager, Village By CA Centre-est

Arnaud ROQUEL, CEO, Everblix

 

Références

• Développer les marchés industriels, Paul Millier, Editions
• Dunod.Lean Start-up, Eric Ries, Editions PEARSON

Chapitre 1 : L'innovation à tout prix !

 

Abstract

Dans une société en perpétuelle mouvance, innover semble être le mot d’ordre pour survivre. Mais faut-il vraiment innover à tout prix? Cet article s’attache aux bases qui nous semblent essentielles pour pouvoir innover efficacement.

Un deuxième article à venir abordera le sujet du développement de l’innovation, de l’idée jusqu’à la preuve de concept et un dernier explorera comment réussir son industrialisation.

Ces articles n’ont pas la prétention d’être exhaustifs mais sont un simple partage d’une vision issue de notre expérience.

 

1. Pourquoi innover ?

L’importance de la définition du cadre

Dans le domaine du sport, en 1983 Patrick Poivre d’Arvor fait la présentation d’une « nouveauté » représentée sous la forme d’une montre jogging permettant aux sportifs de mesurer leurs efforts. Vingt ans plus tard, Garmin propose l’ajout technologique du GPS aux montres « connectées » existantes. Pour autant en 2014, un large public ne s’intéresse pas encore à ces « innovations ».

En 2019, les ventes font un bon fulgurant de 12 millions d’unités avec une progression de 43,6% (Strategy Analytics) en 1 an, la part de marché d’Apple en est de 46,6%. Hormis la fonctionnalité de la mesure d’ECG (Électrocardiogramme) accessible sur l’Apple Watch Série 4, les technologies se basent sur les prouesses des années 80.

Ce n'est pas la technologie à elle seule qui constitue l'innovation mais bien l'usage qu'on lui associe.

Par ce rapide exemple, nous comprenons que ce n'est pas la technologie à elle seule qui constitue l'innovation mais bien l'usage qu'on lui associe. Pendant près de 25 ans, les produit développés à partir des technologies évoquées n'auront séduit qu'un faible nombre de personnes jusqu'à ce qu'Apple s’empare du sujet.

Afin de donner tout son sens à la technologie et donc à l’innovation, il convient de définir un cadre en se posant la question du “pourquoi innover ?” avant du “comment ?”: c’est le champ d’innovation.

Il intégrera trois dimensions, à savoir :

●      La vision (ce que je veux / ce que je refuse)

●      Les ressources (matérielles / ressources humaines / financières / temps / actifs)

●      L’environnement (politique, économique, sociologique, technologique, environnemental légal, concurrentiel )

Une qualité indispensable à cette maîtrise est l’adaptabilité. Il conviendra de redéfinir régulièrement les trois dimensions.

 

2. Les méthodes pour générer des idées 

On distingue deux grandes étapes dans le processus de créativité : la divergence et la convergence.

2.1 Diverger

Cette première étape a pour but d'ouvrir largement le champs d'exploration sans penser aux contraintes éventuelles. On fera ici appel à l'imagination, à l'utopie et on s'abstiendra de tout jugement. Cette exploration invite à s’inspirer de tout ce qu’offre l’environnement pour imaginer des solutions à un projet. Elle invite notamment à observer et à s’inspirer d’autres secteurs d’activités mais aussi d’autres univers tout à fait étrangers au monde de l’entreprise. En les transposant dans son propre univers, germent des idées nouvelles.

Il faut cependant être vigilant, notamment lorsqu’il s’agit de rechercher des technologies. Cette approche peut contraindre les vrais besoins aux capacités de la technologie considérée.

Explorer, c’est également aller à la rencontre du marché, de sorte à expérimenter ce que vit le futur usager. C’est l’art de se mettre à sa place pour ressentir les points de douleurs qu’il rencontre et identifier ses habitudes.

Aussi brillant soit le produit, il n’y aura d’innovation que si la solution répond aux besoins et aux contraintes (avoués ou inavoués) d’une cible.

2.2 Converger

Si l’on se souvient du « EUREKA » des savants lorsqu’ils trouvent la solution à un problème, on oublie qu’une illumination ne suffit pas à innover. Encore faut-il qu’elle converge vers la réalité de l’entreprise et de son environnement. Chaque idée doit être évaluée selon sa cohérence vis-à-vis du cadre défini, ainsi que sa faisabilité, qu’elle soit technique, financière, réglementaire ou encore liée au marché. Concernant ce dernier point, n’oublions pas qu’une innovation, c’est avant tout une invention qui a trouvé son marché.

 

3. L’importance de l’étude d’usage

3.1“Be client centric”

Avant l’éclosion d’une vision dite “de l’usage”, une étude menée par IBM en 2008 constatait que sur un taux d’échec proche de 80% des innovations mises sur le marché, 45% sont dues à une inadéquation entre le produit et le marché. Dix ans plus tard, Véronique Hillen, docteur en design industriel, fait le même constat quant à la principale cause de l’échec des innovations.

"Les nouvelles technologies servent l'innovation à partir du moment où elles servent la société." Véronique Hillen

Inspirée du mode de pensée des designers, l’étude des usages revient à étudier les valeurs, les contraintes, la culture, les habitudes, les besoins des usagers. On constate que, pour être efficace, une telle étude doit être réalisée dès les premières phases du processus d’innovation et ne doit pas s’arrêter mais au contraire être réitérée à chacune des étapes de conception du produit.

3.1.1 L’exemple Coca-Cola

L’histoire de l’échec du lancement du New Coke par Coca-Cola en 1985, nous enseigne que l’étude des usages est une pratique bien plus complexe qu’il n’y paraît. Il ne suffit pas d’interroger le marché pour “viser juste”. Coca-Cola, en interrogeant ses consommateurs pensait réellement répondre à leurs attentes. Son erreur aura été de se focaliser sur le produit plutôt que sur le client. Si tel avait été le cas, l’entreprise se serait aperçue de l’attachement de ses consommateurs pour la marque et non pour le goût de la boisson en elle même.

 

Conclusion

La qualité d’une démarche d’innovation va au delà du produit créé. Elle permet une introspection au sujet des valeurs de la société, de sa raison d’être, de projeter des relais de croissance, d’améliorer la connaissance terrain ou encore d’engager une construction d’équipe. Dans cet article nous avons pu parcourir un ensemble de raisons montrant l'importance de l’usage au sein de la démarche d’innovation. Cette vision d’usage, incarnée dans une démarche de design, doit permettre de crédibiliser l’initiative, de valider les points d’étapes et de maîtriser/adapter la R&D. L’étape succédant à la théorie consiste à manipuler rapidement l’idée à développer. Cette manipulation permettra de prouver le concept soumis dans sa technique et dans son utilisation.

Nous présenterons dans notre prochain article la première phase de développement dite de Preuve de Concept (POC).

 

Auteurs

Camille MONTAGNE, Innovation Program Manager, Village By CA Centre-est

Arnaud ROQUEL, CEO, Everblix

 

Références

• Patrick Poivre d’Arvor, La montre Jogging 1983 INAhttps://www.ina.fr/video/CAB8300091001
• Surname A and Surname B 2009 Journal Name 23 544
• ALTEN, Document de référence 2018, https://www.alten.com/wp-content/uploads/2019/06/ALTEN_DDR_2018.pdf
• Les secrets de l'innovation selon Steve Jobs, LEXPRESS.fr, juillet 2011
• Les nouvelles stratégies d'innovation 2018 - 2020, vision prospective 2030, Marc Giget et préface par Véronique Hillen, Les éditions du net
• Le New Coke, ou l’histoire d’un échec, avril 2010 https://cocacolaweb.fr/new-coke-lhistoire-dun-echec/

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>> L’art du pitch

>> Initiation au mentorat

>> Management de l’innovation 

 

 

MANAGER NOUVELLE GENERATION

Formez vos managers aux nouvelles méthodologies de travail !

 

Notre promesse :

 

> Appréhendez les innovations en les pratiquant

> Comprenez leurs applications business

> Anticipez les évolutions de votre métier

> Rencontrez des entrepreneurs inspirants

> Immergez-vous dans un écosystème innovant

> Intégrez une communauté de pairs

 

Nous proposons une immersion dans un écosystème qui encourage la prise d'initiatives et la mise en application des nouvelles pratiques en matière d'innovation. Ce programme offre à vos managers l’opportunité d’anticiper les changements auxquels ils vont être confrontés aussi bien dans les méthodes de travail que dans l’impact métier des dernières technologies.

 

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L'ART DU PITCH

Développez un discours percutant !

Transmettez à vos collaborateurs les codes de l’elevator pitch des start-up pour présenter leur travail, transformez-les en ambassadeurs de votre entreprise et valorisez leur rôle au sein de vos équipes.

 

 

Mais l'Elevator Pitch c'est quoi ?

Il s'agit d'un argumentaire oral qui consiste à présenter et à mettre en valeur son entreprise ou son projet dans un temps très court, très souvent face à des investisseurs mais aussi des clients ou des partenaires potentiels. En clair, il faut savoir faire mouche en très peu de temps. Pour cela, pas de magie, que de la préparation au millimètre.

 

Notre formation "L'Art du Pitch" vous permet d'apprendre les techniques pour maîtriser à merveille l'exercice de présentation et d'accroche de votre entreprise, produit, ou service dans un temps restreint.

 

>> Avec un format à la demi-journée ou à la journée et la participation de start-upper qui partageront leur expérience et leurs conseils.

 

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INITIATION AU MENTORAT

Devenir Mentor ne s'improvise pas !

 

Quel est son rôle ?

Quel est le cadre de son intervention ?

Quelle posture adopter ?

Quelle expérience est nécessaire ? 

etc.

 

Notre atelier met en lumière ces qualités, dont un Mentor doit s'inspirer, pour pouvoir aider efficacement les start-up.

 

Au programme : sagesse, bienveillance, communication, disponibilité, confiance et motivation.

 

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INNOVER AVEC METHODE

Structurez votre démarche d'innovation et embarquez vos équipes !

 

Au programme :

 

1-  Déterminez les objectifs de transformation ou d’innovation au regard des missions, valeurs et raison d’être de l’entreprise.

2- Générez ou approfondissez vos idées et projets

3- Structurez un portefeuille de projets à court, moyen, long terme grâce à des outils d'évaluation et d'arbitrage.

 

Objectif :

 

> Disposer d'un flux régulier de projets.

> Mettre en place un processus connu et partagé de tous en formant vos collaborateurs.

> Communiquer aisément auprès des équipes et justifier les choix grâce à des indicateurs rationnels.

> Comparer des projets hétéroclites. 

 

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Envie d'en savoir plus ?  contactez-nous : camille.montagne@ca-centrest.fr

Un lieu unique pour un séminaire d'entreprise à Lyon

 

A 15 minutes du centre de Lyon, accessible en transports en commun et avec un grand parking gratuit, le Village by CA Centre-est offre un cadre idéal pour des réunions ou un séminaire d'entreprise à Lyon. Notre Grande Maison héberge par ailleurs de start-up. Ainsi, c'est un espace unique pour apporter l'innovation et la transformation dans vos réunions et séminaires.

 

Notre Happiness Manager vous accompagne dans la réalisation de votre événement sur-mesure : de l’agencement à l’animation.

Fort d’un auditorium de 248 places entièrement modernisé en 2017 et bénéficiant des meilleurs outils techniques, le Village by CA Centre-est propose des espaces réceptifs et des salles de réunions modulaires pour s’adapter aux besoins de vos séminaires et réunions.

Nos espaces allant de 40 à 90m², peuvent être indépendants les uns des autres ou entièrement ouverts. Ceci apporte la flexibilité pour s'adapter à la configuration de vos réunions et séminaire d'entreprise à Lyon.

 

Enfin, la terrasse extérieure, au cœur d’un parc de 10 hectares offre un cadre idéal pour vos réunions du printemps à l’automne. Que ce soit pour un barbecue, un jeu de team-building, ou sous un barnum, elle apportera un cadre exceptionnel pour vos collaborateurs.

 

 

Engagé dans un programme RSE fort, l’ensemble des prestataires mobilisés par notre Happiness Manager ont mis en place des mesures favorisant une consommation responsable et limitant l’impact environnemental de notre activité. Nous compostons les déchets alimentaires. Nous avons banni au maximum l'usage de plastique. Et enfin, nous nous associons chaque année à une association afin de leur reverser des dons.

Cette année, nous nous engageons avec le Projet Vavilov pour contribuer à la préservation de semences disparues du territoire national.

 

Pour toute demande d'informations, vous pouvez contacter notre Happiness Manager, Mickaël MARTINET : mickael.martinet@levillagebyca.com ou 06.34.86.68.68

L'association à un écosystème unique pour nourrir ses enjeux de Transformation

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L'Open Innovation comme moteur de Transformation

Nos Partenaires sont principalement des entreprises du territoire : des ETI, des grandes entreprises et des PME. Fortes de leurs réussites et de leur influence, nos entreprises partenaires sont toujours en quête d'Open Innovation et mènent de nombreux projets vers de nouveaux horizons. En quête de solutions permettant d'accélérer leur Transformation, nos partenaires bénéficient de l'écosystème du premier réseau d'accélérateur de start-up de France.

 

Etre Partenaire du Village by CA Centre-est, c’est l’opportunité de bénéficier d’un environnement totalement conçu pour la créativité et l’innovation. A nos côtés, les Partenaires travaillent leurs enjeux de Transformation et d’Innovation que ce soit sur leur cœur de métier ou sur les fonctions supports de l’entreprise.

 

Devenir Partenaire, c’est la possibilité :

·         D’acculturer ses équipes au contact des start-up et dans un lieu dédié à l’innovation

·         De sélectionner les start-up et de sourcer leurs solutions pour votre transformation

·         D’un accès privilégié aux espaces du Village

·         D’être invités aux événements du réseau des Villages by CA

·         D’intégrer un Club de Partenaires partageant leurs problématiques d’entreprises

·         De construire un programme sur-mesure d’accompagnement à la Transformation et l’Innovation

 

Vous souhaitez en savoir plus sur les Partenariats ? Contactez notre Maire, Benjamin PETITJEAN : benjamin.petitjean@ca-centrest.fr 

 

 

Grâce à l'Open Innovation, accélérez vos projets de Transformation et d'Innovation. Trouvez des start-up et coopérez de façon sécurisée avec elles.

L'occasion d'explorer et de développer de nouveaux business rapidement.

 

 

SOURCING DE START-UP

 

Le Village by CA, premier réseau d’accélérateur en France, compte plus de 900 startups accélérées et plus de 600 partenaires.

Grâce à la force de notre réseau, nous trouvons les startups qui répondent aux enjeux que vous avez ciblés.

 

Déroulement

> Workshop pour définir et formuler précisément les thématiques ciblées.

> Sourcing de start-up dans le réseau des Villages by CA, présentant des solutions pertinentes.

> Organisation d’un appel à manifestation d’intérêt sur le territoire national (Option).

> Pré-sélection des start-up les plus intéressantes.

> Organisation d’une session de pitch ou rencontres individuelles des start-up sélectionnées.

 

Livrables

> Un fichier qualifié des start-up sélectionnées.

> Des rencontres organisées et facilitées.

 

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VILLAGE SPRINT

 

Vous avez trouvé une start-up avec qui coopérer ?

Démarrez votre collaboration en toute sérénité !

 

Travailler au développement d'une innovation aux côtés d'une start-up présente de nombreux avantages mais peut s'avérer compliqué dès lors que les planètes ne sont pas alignées. 

  

Grâce à une approche itérative et modulable inspirée du GOOGLE DESIGN SPRINT nous accélérons et sécurisons votre projet d’innovation en collaboration avec une start-up, à votre rythme et selon votre besoin.

 

En partenariat avec ROCKET LABS, nous vous proposons différentes formules afin de répondre au plus proche de vos besoins. Que vous souhaitiez simplement poser les bases d'un partenariat, ou co-créer avec une start-up, le Village Sprint s'adapte.

 

>> Téléchargez la brochure: ICI

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ACCELERATEUR DEDIE

 

Un accélérateur dédié pour sourcer et intégrer des solutions innovantes.

 

Pourquoi ?

Un accélérateur, c’est l’opportunité de booster l’Open Innovation de son entreprise et d’acculturer les équipes aux problématiques et méthodes des start-up. Mais l'accompagnement de ces jeunes entreprises couplé au développement d'une collaboration avec une grande entreprise est trop souvent sous-estimé et voue les projets mutuels à l'échec. 

 

Fort de notre expérience auprès des start-up mais également des grandes entreprises qui constituent notre réseau, nous avons développé une capacité à accélérer les projets issus de la collaboration entre ces deux acteurs. Cette expérience nous permet également de maîtriser les rouages d’un POC (Preuve de concept) réussi avec une start-up, et la préparation de  l’industrialisation possible par la suite.

 

Notre offre :

Créer et opérer votre accélérateur de start-up

> Dimensionner l'accélérateur en fonction de vos ressources et de vos besoins

> Réalisation des appels à candidature

> Nos conseils lors du comité de sélection

> Accompagnement des start-up sélectionnées : 6 mois pour accélérer leur développement et maturer votre projet commun 

> Mentorat par des membres de vos équipes, favorisant leur acculturation à l'esprit start-up

> Un accès privilégié pour les start-up aux ressources d'une grande entreprise

> 

Pack communication compris (site internet, communication sur l’appel à candidature…)

 

Un accélérateur dédié et dimensionné selon votre besoin.

 

(hébergement des start-up dans vos locaux ou au Village by CA Centre-est / initiation au Mentorat possible pour vos collaborateurs)

 

Nous nous tenons à votre disposition pour parler de votre projet : camille.montagne@ca-centrest.fr