LE VILLAGE BY CA CENTRE-EST 

 

UN ACCELERATEUR DE START-UP, DE BUSINESS ET D'INNOVATION A LYON ET DANS SA REGION

La Grande Maison

 

Lancé en mars 2017, Le Village by CA Centre-est fait partie du réseau des Villages by CA, premier dispositif d’Open Innovation de France avec plus de 800 start-up accélérées et plus de 600 partenaires PME, ETI, ou Grands Groupes du territoire*. Avec plus de 40 incubateurs et accélérateurs partenaires dans le monde, et de nombreux bureaux de passages dans les plus grandes villes, le réseau des Villages by CA bénéficie d’un rayonnement international.

 

Le Village by CA Centre-est se veut être un accélérateur de business pour ses parties prenantes. L’accélération de start-up offre un accompagnement personnalisé afin d’apporter l’appui à la structuration de l’entreprise et les leads business nécessaires au développement. Les entreprises du territoire, qu’elles soient PME, PMI, ETI ou Grands Groupes travaillent leurs enjeux de Transformation et d’Innovation grâce aux start-up et à un accompagnement sur-mesure réalisé par des experts de la Transformation d’entreprise et de la création de nouveaux business.

 

Notre vocation est de favoriser la création d’écosystèmes vertueux dans une logique « Coopérer pour innover ».

 

Le Village by CA Centre-est est un acteur de l’écosystème lyonnais en étant membre du Conseil d’Administration de FrenchTech One.

CHIFFRES CLÉS 2020

ACCÉLÉRATEUR DE BUSINESS

 
24
Start-up accompagnées
16
Partenaires
300
Emplois soutenus
+100
Millions d'€ levée de fonds
CHIFFRES CLÉS 2020
ACCÉLÉRATEUR DE BUSINESS
24
Start-up accompagnées
16
Partenaires
300
Emplois soutenus
+100
Millions d'€ levée de fonds

 

 

LES START-UPS

Découvrez notre vivier de start-ups qui imaginent et construisent les usages de demain pour l’emploi, l’alimentation, l’énergie, la finance, l’habitat, la culture, le commerce, la cyber-sécurité, la mobilité

 

LES START-UPS :

 
Logo Vertu Food
Logo NoShow
Logo Ariab

 

 

LES PARTENAIRES

Grandes entreprises, ETI, PME, écoles, universités ou encore acteurs régionaux, nationaux et internationaux constituent notre écosystème de partenaires. Acteurs essentiels au développement du réseau des Villages by CA, nos partenaires bénéficient de notre vivier de nos start-ups pour se transformer et répondre aux défis du futur.

LES PARTENAIRES :

 

Logo Sodexo
Logo APRR

 

Actualités du village

PROGRAMME INTRAPRENEURIAT

 

De quoi on parle ?

L'intrapreneuriat c'est permettre à des collaborateurs de tout horizon de proposer et développer une idée au service de la vision de l'entreprise.

Cela peut concerner tous types d'innovations, aussi bien produits, services, qu'organisationnelles.

 

L'objectif :

Promouvoir l'innovation dans l'entreprise.

Stimuler de nouveaux gisements d'idées.

Impliquer et embarquer les équipes dans les projets de demain.

 

Notre programme :

3 mois pour tester et se lancer !

> De la formation en collectif pour favoriser les échanges et le partage d'expérience avec l'intervention de plusieurs experts. 

> Un suivi individuel pour construire et tester le business model de l'idée.

> L'hébergement de la Promotion possible dans votre entreprise ou au Village by CA Centre-est.

 

Envie d'en savoir plus ? contactez-nous : camille.montagne@ca-centrest.fr

 

 

Chapitre 3 : Du prototype au produit, réussir son passage à l’échelle.

 

Abstract

Après avoir exposé dans deux premiers articles les bonnes pratiques pour développer un produit innovant, de l’idée jusqu’au prototype, nous nous attachons dans ce dernier volet à apporter notre regard pour passer efficacement du prototype à l’industrialisation.

Ces articles n’ont pas la prétention d’être exhaustifs, mais sont un simple partage d’une vision issue de notre expérience.

Introduction

Dans le deuxième article, nous avions présenté le prototype comme l’étape permettant de réaliser les bons choix techniques au regard :

-   des coûts fixes et variables,

-   de l’échelle de déploiement et du planning associé

-   de la réglementation sur le marché cible

-   de l’esthétisme

-   de son conditionnement

Mais alors à partir de quand arrête-t-on de parler de prototype pour parler de produit ?

Dans un contexte où tout va très vite et où il faut s’adapter en permanence (et donc réévaluer régulièrement les critères cités), la frontière entre les deux est mince.

Ce qui caractérise essentiellement le produit aujourd’hui, est le passage à la production industrielle.

 

1.      Du prototype au produit

Une fois l’idée validée, la preuve de marché obtenue, la faisabilité technique confirmée, les choix techniques imaginés, vient le temps d’industrialiser. Toujours dans une logique d’investissement progressif et itératif pour ménager les risques (temps de développement, coûts), la vision industrielle devra suivre deux étapes : la présérie et le passage à l’échelle.

1.1 La présérie

Il s’agit de la première fabrication industrielle en petite quantité d’un produit, avant le passage à l’échelle. 

À ce stade, une stratégie industrielle globale est de rigueur.

Elle devra définir dans un premier temps le nombre de produits à fabriquer. Ce nombre est en lien avec la technicité nécessaire à maîtriser par l’industriel et sa connaissance du projet. Un fabricant découvrant le projet devra faire plusieurs itérations de production pour ajuster son processus. Les quantités peuvent également varier en fonction de la complexité du produit, du nombre de premières précommandes en attentes ou plus largement du volume de ventes envisagées dans un délai court terme.

Attention au fait que la présérie ne sera “vendable” que lorsque les certifications seront obtenues. Ces certifications se feront sur un exemplaire de la présérie.

Découleront ensuite de ce premier critère, les choix suivants :

-     La typologie de l’outillage de la production (ex. type de moule pour le boitier) pouvant aller jusqu’aux matériaux,

-     La quantité de matière/composant optimale permettant de garder un coût de revient acceptable,

-     Les fournisseurs, en fonction de leur expertise, coût, délai, fiabilité, etc.

La dimension marché, qui est indispensable au début du processus d’innovation, conserve toute son importance dans la phase d’industrialisation.

Pour tous ces choix, on s’aperçoit alors que la dimension marché, qui est indispensable au début du processus d’innovation, conserve toute son importance dans la phase d’industrialisation. En effet, en fonction de la cible visée, le positionnement du produit varie. La qualité, qui se retranscrit dans le choix des matériaux, des moules, etc. doit être alignée à ce positionnement.

Ces choix sont également influencés par la réglementation du marché cible. Selon que le produit s’adresse à des enfants, qu’il soit destiné au milieu hospitalier, qu’il soit soumis à des conditions extrêmes ou encore selon la zone géographique envisagée, les caractéristiques à retenir telles que la robustesse, les matériaux, les techniques d’assemblage, etc. seront différentes.

L’étape présentée ci-dessus consiste au passage du prototype au produit. Elle permet ainsi d’optimiser le processus de production, valider des conformités/obtenir des certifications pour pouvoir passer sereinement à la production en grande série.

1.2 Le passage à l’échelle

Le passage à l’échelle (ou passage en grande série) signifie produire en grandes quantités. Cette notion est toute relative et dépend fortement du marché sur lequel l’entreprise évolue.

Notons que si la présérie a permis de produire de façon optimisée les premières quantités, elle ne fige pas pour autant les choix qui ont été faits. Comme on vient de le voir, la notion de processus optimal varie en fonction des orientations stratégiques réalisées. Ainsi, à chaque changement notable, une présérie sera produite pour valider les hypothèses et optimiser le processus de fabrication.

Prenons l’exemple des économies d’échelles. Elles peuvent concerner des coûts unitaires faibles qui n’avaient pas d'impact notable au démarrage, mais qui prennent rapidement de l’ampleur lors du passage à l’échelle. C’est le cas pour tous les critères évoqués dans le paragraphe sur la présérie.

Cette succession de préséries tire sa source du versionnage.  

 

2. Versionner son développement

L’apparition du logiciel au sein d’un produit, que ce soit pour son interaction et/ou son fonctionnement, a fait apparaître la possibilité de versionner ce dernier. Cette pratique, qui permet d’être en amélioration constante sur les évolutions du produit a surtout permis de diminuer les délais de mise sur le marché.

Avant cela, les pratiques usuelles voulaient que le niveau de maturité de la solution développée soit à son maximum

Avant cela, les pratiques usuelles voulaient que le niveau de maturité de la solution développée soit à son maximum (TRL9. voir L'échelle TRL [Technology readiness level]) avant de passer à la phase d’industrialisation. Depuis, cette approche a bien évolué.

Lancées dans une course à l’innovation, motivée par une concurrence accrue et des consommateurs en soif de nouveauté, les entreprises ont pour objectif de satisfaire au maximum les attentes des clients. Cela les pousse à devoir adapter régulièrement les produits et donc réduire leurs délais de mise sur le marché.

Imaginez qu’un produit soit développé des années durant avec tous les coûts et investissements que cela sous-entend, pour qu’au bout du compte, le marché “n’ait plus envie” de l’innovation… C’est ce qu’on appelle dans le jargon, “l’effet tunnel”.

Ainsi aujourd’hui, on observe une mise sur le marché bien plus anticipée, qui nécessite de prévoir les développements futurs qu’ils soient techniques (ex : intégrer des composants plus performants, une batterie plus importante…) ou ergonomiques (meilleure prise en main, interface utilisateur plus fluide…) ou encore esthétiques (modification du design, nouveaux coloris…).

Les premières versions du produit serviront alors à valider les hypothèses de volumes de ventes et à adapter les versions en fonction des retours clients, des observations du terrain.

"Une attention particulière sera apportée au rythme des mises à jour, permettant de garder en haleine les utilisateurs sans les déstabiliser."

 

3. La propriété intellectuelle v/s la rapidité d’accès au marché

La propriété intellectuelle (PI) est souvent considérée comme essentielle au développement d’une innovation. Elle incarne la valeur de l’unicité du développement dont dépendrait la valeur économique du projet. Cette propriété intellectuelle peut être artistique et/ou industrielle et doit naître d’un accroissement intellectuel (on parle d’amélioration de l’état de l’art).

La vision “PI” peut être décomposée en deux objectifs distincts :

●      La valorisation de l’innovation comme avantage concurrentiel

●      La sécurité de l’innovation comme protection contre les concurrents

Le premier objectif est très souvent utilisé comme articulation de valorisation de la société en vue d’une augmentation de capital. Le second comme élément juridique permettant de maîtriser son avantage concurrentiel.

 Outre les dépenses de formalisation de la propriété intellectuelle (recherche d’antériorité/le brevet/les extensions/annuités/la veille concurrentielle/,etc.), le temps homme de recherche est non négligeable et peut dans certains cas, être en contradiction avec la rapidité d’accès au marché.

"La volonté de développer une propriété intellectuelle est donc une réflexion stratégique à aborder en début de projet."

 

4. Certifier son aventure

Pour être vendable, tout produit doit suivre les règles du territoire sur lequel il sera déployé.

4.1 En Europe

Les certifications les plus classiques sont : la certification européenne (CE), la certification européenne électromagnétique (CEM), la certification environnementale (REACH & ROHS). S’ajoute à cela la règle légale de protection des données (RGPD) et des certifications de protections mécaniques nommées “indice de protection” (IP). Chacune d’entre elles trouve sa spécification en fonction de la solution en elle-même et de son environnement d’utilisation. Des organismes tels que le LNE (Laboratoire National de métrologie et d'Essais)[1] ou encore la Chambre de Commerce et d’Industrie[2], peuvent renseigner sur les axes obligatoires à respecter et les directives à considérer.

4.2 L’autocertification

Si le respect de la réglementation liée aux certifications est obligatoire, leur passage peut, dans certains cas, être simplement fortement conseillé. On parlera alors d’autocertification. Pour celle-ci, il faut néanmoins formaliser un document exhaustif au sujet du bon respect des règles imposées. Des experts métiers peuvent apporter leur aide et faire passer des essais. Ils ne permettent pas la certification, mais renseignent sur la bonne tenue du dossier. Ces essais sont aussi conseillés en préétude de la certification, afin de se rassurer sur son obtention qui peut devenir onéreuse en cas d’itération.

En effet, à chaque modification hardware et/ou mécanique de l’objet, les certifications sont de nouveau à considérer. C’est pour cela que cette étape arrive en stade de présérie, lorsque l’on passe du prototype au produit.

 

5. Maintenir son aventure

Aux premières ventes se termine une étape R&D et commencent deux nouvelles, à savoir : le suivi du bon fonctionnement de la solution et le développement de la prochaine version.

Le suivi du bon fonctionnement est souvent associé à la maintenance, où l’objectif principal est de gérer la montée en charge du service et d’effectuer l’ensemble des mises à jour nécessaires.

Concernant le produit physique, le terme de Service Après Vente est plus approprié. Même si toute l’attention a été apportée à la bonne adéquation utilisateur/produit, il y aura avec certitude des retours terrain à considérer, bons au mauvais.

Chacun de ces retours doit être traité par une cellule de feed-back permettant d’intégrer des améliorations dans la/les prochaine(s) version(s). Ce principe rentre dans le spectre d’amélioration continue de la qualité sous deux axes :

●      Les démarches proactives sous la forme d’enquêtes miroirs, d’appels téléphoniques, d'enquêtes de satisfaction.

●      Les démarches continuent sous la forme de retour des commerciaux, des techniciens, des réclamations clients.

 Cette démarche nécessite un formalisme dédié permettant la prise de note et l’analyse des résultats. 

 

Conclusion

Mettre sur le marché un produit industriel innovant nécessite une attention particulière et une écoute active de sa cible et de son environnement. L’aventure (et les efforts) est loin de s’arrêter à la validation du prototype et encore moins aux premières ventes. Afin de rester compétitif, tous les paramètres sont à prendre en compte pour faire évoluer le produit au rythme du marché.

Enfin, le raisonnement proposé dans cet article montre que le passage du prototype au produit est avant tout un travail de gestion et de stratégie de déploiement.

 

Auteurs

Camille MONTAGNE, Innovation Program Manager, Village By CA Centre-est

Arnaud ROQUEL, CEO, Everblix

 

Références

[1] Site du LNE https://www.lne.fr/fr

[2] Site de CCI Lyon Métropole / Réglementation européenne : https://www.lyon-metropole.cci.fr

Chapitre 2 : Quelle place pour le produit parfait ?

 

Abstract

Dans un premier article, nous avons partagé une vision concernant les motivations qui incitent à innover. Nous avons évoqué l’importance de définir un cadre composé d’éléments propres à l’entreprise, comme la direction souhaitée, sa raison d’être, ses valeurs ; et les éléments de contexte déterminés par l’environnement dans lequel elle se trouve : le contexte politique, la règlementation, l’accessibilité des technologies, l’environnement concurrentiel, etc. Nous avons également abordé la théorie du processus d’idéation en deux étapes : convergence et divergence. Et enfin, nous avons insisté sur l’importance de l’étude des usages tout au long du processus d’innovation. 

L’idée étant acquise, nous aborderons dans la suite de cet article le parcours de la construction du produit.

Ces articles n’ont pas la prétention d’être exhaustif mais sont un simple partage d’une vision issue de notre expérience. 

 

1. La boucle de feedback

Tout comme il apparaît normal dans un processus scientifique d'émettre des hypothèses et de les tester avant de les approuver, il en va de même pour la création d’un nouveau produit.

Les différentes étapes évoquées dans le premier article, conduisent à émettre des hypothèses au sujet de la cible, comme ses besoins, ses contraintes ou ses habitudes afin d’imaginer les fonctionnalités du futur produit, service ou process (pour simplifier la lecture, nous parlerons par la suite de produit).

Ces hypothèses sont la plupart du temps issues d’une vision, liée à l’expérience, la culture, et forgées par des convictions. Ces convictions, nécessaires pour puiser l’énergie suffisante au développement d’un projet, présentent toutefois un risque.

Si nous reprenons la définition de Larousse qui dit que « la conviction est l’état d'esprit de quelqu'un qui croit fermement à la vérité de ce qu'il pense », alors on peut supposer que la remise en question de cet individu est une chose difficile.

Et pourtant, il est fondamental d’aller rapidement tester sur le terrain.

C‘est à dire tester auprès de la cible mais aussi auprès des partenaires clés identifiés, auprès des réseaux de distribution envisagés, que nos certitudes sont partagées.

Plusieurs démarches ont été développées dans ce sens. Nous pourrions citer parmi les plus connues le Design Thinking ou encore l’UX/UI Design (expérience et interface utilisateur) ou, plus généralement, toutes démarches centrées utilisateurs.

Ces démarches consistent à aller à la rencontre des clients potentiels pour les observer, valider leurs besoins, leur environnement, leurs habitudes, leurs croyances.

2. Trop d’analyse, tue le produit

Comme pour de nombreuses choses, l’excès présente une menace. S’il faut étudier la cible et le marché, pour valider des hypothèses, il convient également de tester rapidement la proposition de valeur à travers des fonctions minimales. C’est ce qui est plus communément appelé le PMV (Produit Minimum Viable). Cette approche vise à valider les hypothèses business en testant à moindre coût et moindre effort la proposition de valeur auprès de la cible. Ce produit (service ou process) ne disposera pas de toutes les fonctionnalités imaginées mais uniquement de celles qui paraissent essentielles. Il peut même s’agir dans certains cas d’un produit fictif matérialisant les aspects qui veulent être testés (ex : une interface web dessinée sur PowerPoint, une page web simulant un site marchand, etc.).

Les premiers clients apporteront ainsi un enseignement riche quant à ce qui avait été identifié de fondamental par l’équipe projet. Suite à ces premières utilisations, on pourrait s’apercevoir que ce qui avait été perçu comme une contrainte forte, n’est finalement pas le cœur des préoccupations de la cible, qu’une fonction qui avait été imaginée essentielle n’est en réalité que optionnelle. Alors, l’équipe projet pourra apporter les ajustements nécessaires au regard de ce qui a été observé et développer pas à pas son produit en s‘assurant d’être toujours au plus près des attentes de ses clients.

Eric Ries, dans son célèbre ouvrage « Lean Startup », parle de la « boucle de feed-back ».

Il s’agit du processus par lequel on produit, on mesure et on apprend.

 

3. Les étapes de création

La création va matérialiser une idée qui, étape après étape, devra aboutir à un produit. Les compétences associées à ces étapes sont proches de l'ingénierie, du bureau d’étude. Néanmoins l’erreur serait de compartimenter le travail anté-construction (l’étude d’usage) et le développement R&D en deux silos. Quel que soit les outils utilisés, la vision de l’usage définit une philosophie de développement R&D et non une mission de pré-étude. Elle devra être le centre névralgique du raisonnement R&D, ce qui permettra de donner du sens à ce que l’on vulgarise par une “construction centrée utilisateur”.

“On se trouve dans la situation du maçon qui découvrirait une maison qu’il bâtit sans plan en suivant les indications d’un client dont l’avis change au fur et à mesure que les murs s’élèvent”, Paul Millier, Développer les marchés industriels, Editions Dunod.

 

3.1 Le test du concept / Le démonstrateur de l’idée

Cette première étape a pour but de valider l’idée initiale auprès d’utilisateurs avertis (dont l’on va accompagner le raisonnement). Elle se base sur l’utilisation d’une maquette en blanc en mode “Quick and dirty” c’est-à-dire dépourvue d’électronique et qui se focalise uniquement sur l’idée à valider en se libérant de toute contrainte technique.

Ce test permettra d’obtenir la base des interactions à respecter dans le but d’aboutir à l’acceptation de l’idée par le terrain.

3.2 Le démonstrateur technologique

Le test du concept peut engendrer/imposer des fondements durs intégrant des barrières technologiques à lever.

L'objectif de cette seconde étape est de démontrer la faisabilité technologique en isolant, si nécessaire, chaque élément technique à prouver.

Il est important d’estimer la criticité des incertitudes de ces barrières technologiques afin de ne pas engager le développement sur des axes chronophages. Si le cas s’impose, deux choix s’offrent :

●      Reprendre le fondement de l’idée/concept pour contourner la barrière sans impacter l’acceptation terrain.

●      Affecter la recherche nécessaire à la résolution de la barrière technologique dans un projet dédié et finançable selon différentes articulations. Cette solution affectera le planning.

Notons que cette étape n’est pas obligatoire si la technologie nécessaire au développement est acquise. Une innovation ne nécessite pas systématiquement une rupture technologique.

3.3 La preuve de concept

Communément appelée POC (proof of concept), la preuve de concept est la clef de voûte de la création du produit. Elle a pour objectif de prouver la bienséance du concept afin de minimiser les risques de l’investissement des étapes suivantes. À la différence des étapes précédentes, elle incarne l’idée dans une solution fonctionnelle. Le POC intègre donc la R&D (électronique et/ou logiciel) rendant la solution opérationnelle.

Le POC n’est cependant pas un produit.
Son test doit suivre un parcours utilisateurs précis dans des conditions maîtrisées car sa seule mission est de valider le concept dans son utilisation imaginée.

La notion d’un design esthétique ne rentre pas non plus dans la conception du POC à l'exception de l’ergonomie si cette dernière est définie comme un fondement dur. L'esthétique peut biaiser les tests terrains de la preuve de concept jusqu’à devenir un frein. La forme, ainsi que l’identité graphique, doivent donc être les plus neutres possible. Cela permettra d’orienter le jugement de l’innovation uniquement sur l’utilisation des fonctionnalités proposées.

En parallèle de la conception de la preuve de concept il est important d’être vigilant sur les parties légales (certifications / RGPD / ROHS) qui sont, dans certains cas, un frein aussi important que la technologie peut l’être.

3.4 Le prototype

Le développement du prototype doit être associé à une vision technico-économique du déploiement de la solution (son industrialisation). Les grandes lignes supposées en anté-création doivent être affinées afin d’établir les bons choix techniques (coût fixe, coût variable, l’échelle du déploiement, planning de déploiement, etc.). En fonction de ce raisonnement il n’est pas rare de devoir refactoriser la solution existante.

L’étape de prototype a pour objectif de professionnaliser la preuve de concept, la transformant ainsi en un produit fiable et robuste à son environnement.

L’investissement économique de cette étape peut être très important car il faut y associer d’autres dimensions : juridique (notice, certifications, etc.), esthétique, son conditionnement (présentation à l’utilisateur) etc.

Conclusion

Le processus de création d’un produit innovant comporte ainsi plusieurs étapes, chacune ayant pour vocation de tester les différents aspects du produit : concept, usage, technologie, réglementation.

Ces étapes ont toutes un rôle essentiel dans le processus décrit. Rappelons que ce processus n’est en rien linéaire mais doit s’inscrire dans une démarche itérative constante souvent à l’origine de l'établissement de versions de la solution. En cela, le produit parfait n’est qu’une chimère vers laquelle nous nous efforcerons de tendre version/itération après version/itération.

Le produit, à présent validé sous tous ces aspects, va devoir être industrialisé. C’est le sujet que nous aborderons dans le prochain et dernier article de cette série.

 

Auteurs

Camille MONTAGNE, Innovation Program Manager, Village By CA Centre-est

Arnaud ROQUEL, CEO, Everblix

 

Références

  • Développer les marchés industriels, Paul Millier, Editions
  • Dunod.Lean Start-up, Eric Ries, Editions PEARSON
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