slider actualites

Les actualités du Village by CA Centre-est

  • Découverte de nos lieux de vie au sein du Village by CA Centre-est

     

    Le Village by CA Centre-est c'est deux établissement en plein coeur de la région Lyonnaise. Ces lieux de vie, accueillent les start-up qui sont accompagnées par le programme du Village by CA Centre-est. Ce sont des espaces de Coworking moderne et agréable qui permettent l'échange, le partage et la convivialité entre villageois.

    Découvrez nos espaces !

     

    Le Village historique - Le Village by CA Centre-est - présentation en images Le Village historique

     

    Basé à Champagne aux Mont-d'or, les start-up ont la chance de travailler et d'évoluer au sein de l'ancienne maison de soyeux lyonnais et d'un parc arboré de 10 hectares.

    Découvrir nos programme d'accompagnement de Start-up.

     

    Cette grande maison historique, accueille également des événements tels que des séminaires et des réunions et des événements divers d'entreprise. Le caché de cette bâtisse est mis en valeur lors de ces événements.

    En savoir plus sur notre activité événementiel.

     

     

     

     

      Présentation du Hameau, notre nouvelle antenne en plein coeur de Lyon Gerland - Le Village by CA Centre-est      

                                                                   

     Le Hameau

               

     Basé dans le centre de Lyon, au sein du quartier historique de Gerland, Ce nouveau lieu de vie a ouvert le 2 novembre 2020. Cette espace de Coworking vient renforcer notre offre auprès des start-up que nous accompagnons.

     

  • Renouvellement du partenariat CNR - Le Village by CA Centre-est pour trois ans.

    Le partenariat CNR - Le Village by CA Centre-est ne date pas d'aujourd'hui. CNR est l'un des partenaires de la première heure du Village by CA Centre-est lors de sa création en 2017.

     

     

    L'innovation au coeur de nos actions communes.

     

    Le Village by CA Centre-est, un accélérateur de Start-up

    Le Village by CA Centre-est fait partie du réseau des Villages by CA, premier dispositif d'Open Innovation de France. Le Réseau des Villages c'est plus de 1 000 start-up accompagnées et plus de 600 partenaires PME, ETI, ou grands groupes du territoire.

     

    La devise du réseau des Village "Coopérer pour innover" .

    Le Village propose aux start-up un accompagnement personnalisé afin de les aider à structurer et à développer l'entreprise. Le Village by CA Centre-est apporte aux start-up un réseau qui s'inscrit dans un écosystème fort au travers de mises en relation avec notamment nos partenaires mais également il apporte des leads business qui sont nécessaires à son développement.

    Le Village, organise tout au long de l'année des ateliers, des MasterClass, des conférences,... pour permettre à chaque start-up de développer son business.

     

    La mise en relation avec les partenaires est un point clé de la stratégie du Village. Les entreprises partenaires travaillent avec les start-up sur les enjeux de la transformation et d'innovation grâce à un accompagnement réalisé par des experts de la transformation des entreprises et de la création de nouveaux business.

    Découvrez nos start-up

     

    L'année 2020 en quelques chiffres

     

    Les chiffres clés du Village by Ca Centre-est 2020

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    L'innovation l'ADN de CNR

    CNR poursuit sa démarche d'innovation ouverte. CNR a rejoint l'aventure en 2017 en tant que partenaire ambassadeur pour accompagner les Start-up du Village by CA Centre-est.

     

    Depuis ses origines, CNR a toujours été une entreprise innovante au service de la production hydroélectrique, le transport fluvial et l'irrigation. Aujourd'hui, CNR est un laboratoire des énergies du futur, l'entreprise développe de nouvelles solutions en faveur du développement durable des territoires.

     

    Elle s'appuie pour cela sur une dynamique collaborative incluant ses collaborateurs et les acteurs territoriaux dont, les collectivités, mais aussi des laboratoires de recherche ou encore des écoles et universités, des start-ups et des industriels.

    En savoir plus sur CNR

     

    Quelques chiffres clés

     

    Chiffres clés CNR

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    La mise en place de ce partenariat

    Lors du premier partenariat, CNR a pu sourcer et participer aux comités de sélection de Start-ups du Village by CA Centre-est. Mais CNR, a également concrétisé des collaborations avec quelques Start-up du Village.

     

     

    Par le renouvellement de ce partenariat, CNR souhaite sur les trois prochaines années :

     

    • Participer à la sélection des sociétés innovantes et à leur développement au sein du Village by CA Centre-est
    • Apporter un savoir-faire en terme d'identification d'opportunités et d'innovation métier.
    • Mettre en place des expérimentations avec l'écosystème des start-up et du réseau des Villages, mais également des autres partenaires, au services de l'économie locale.

     

     

  • Maddyness relaye notre appel à candidatures

    Merci à Maddyness pour cette belle mise en lumière de notre structure et de notre programme d'accompagnement.

    Nous sommes ravie d'avoir pu paraitre dans l'agenda de ce magazine spécialisé start-up et réputé pour son expertise dans le domaine de l'innovation.

    N'hésitez pas à postuler à notre appel à candidatures sur le site de Maddyness

     

    Le Village by CA Centre-est lance son nouvel appel à candidatures !

    Le Village by CA Centre-est recherche des start-up innovantes et ambitieuses pour intégrer sa 11ème promotion.

    Pour vous inscrire c’est simple, il vous suffit de cliquer sur le lien d’inscription.

     

    Programme d’accompagnement du Village !

    Profitez d’un écosystème dynamique avec le réseau des Villages by CA, d’un réseau de 600 partenaires et de mises en relations qualifiées. 

    Découvrez notre vidéo de présentation du programme d'accompagnement des start-up.

    Voir la vidéo

     

    Le Village by CA Centre-est, propose un programme d’accompagnement personnalisé de 24 mois, avec :

    • Un référent qui suit la relation
    • Un entretien par trimestre minimum
    • Des jalons fixés

    Intégrer le village c’est aussi profiter d’une expertise et de participer à des ateliers au travers des champs d’actions suivants :

    • Création de Workshop
    • Mentorat d’experts
    • Networking

    Les 9 raisons d'intégrer le Village by CA !

    1. Pour intégrer un Village de 37 Villages
    2. Pour être accompagné et recevoir les conseils de nos experts dans leur domaine.
    3. Pour découvrir, travailler, grandir dans un lieu unique, protégé et classé
    4. Pour être mis en relation et pouvoir échanger avec des investisseurs et des Business Angel.
    5. Pour exporter et développer votre activité à l'international avec les experts pays du Crédit Agricole
    6. Pour s'appuyer sur les réseaux des partenaires du Village by CA et de nos clients pour générer des leads commerciaux
    7. Pour avoir un suivi régulier et ajusté et un accompagnement personnalisé
    8. Pour participer à des ateliers créatifs et partager succès et bonnes pratiques
    9. Pour profiter de la communication

    Qui peut intégrer le Village ?

    Notre équipe accompagne des start-up dans divers domaines d’activité, l’important c’est d’avoir…

    • Une solution innovante,
    • Une preuve de concept
    • Une preuve de marché
    • Du chiffre d’affaires

    Découvrez quelques résidents du Village

     

    Suivez et rejoignez le Village sur nos réseaux sociaux :

  • Le fonds investissement Crédit Agricole Création, partenaire de la Foodtech Lyon AuRA, est un fonds d’investissement local, intervenant sur le territoire de la Caisse Régionale Centre-Est, dont l’objectif est de favoriser le développement commercial de startups innovantes en phase de lancement commercial.

     

    4 Observations majeures

     

    Xavier Bidaux nous livre quelques observations issues de l’accompagnement réalisé auprès de 90 startups du réseau du Crédit Agricole.

     

    1. Le contexte de la crise de la covid a provoqué, dans plus de 60 % des cas, une mise en stand-by des projets de collaboration entre les startups et les grands groupes.  Les startups qui ont vu leur projet de collaboration maintenu doivent cependant retravailler leur proposition de valeur pour apporter plus d’efficacité, avec des résultats tangibles attendus dans un délai plus court.
    2. Il est d’autant plus important pour les startups d’utiliser toutes les « aides covid » mises à leur disposition pour retarder le plus possible la crise de trésorerie, quitte à « réduire momentanément la voilure ». Il est encore temps d’activer des outils comme PGE, CIR, chômage partiel, report de cotisation sociale et report des échéances de prêt.
    3.  Les startups doivent porter un regard lucide sur leur business model en fonction des mouvements de leur marché et réexaminer leur segmentation produit/marché pour effectuer des « pivots » si nécessaire.
    4. Enfin les startups qui préparent une levée de fonds doivent s’attendre à être plus fortement challengées sur la résilience de leur business plan au regard d’un marché qui s’est dégradé. Les investisseurs seront plus exigeants et en attente de projets percutants c’est à dire présentant une pénétration accélérée du marché et une rentabilité rapide.

    Avec un recul de quelques mois suite à cette crise, si une large majorité de startups apparaît, à date, en mesure de passer le cap, les autres devront à minima muscler leur business model et gérer leur cash au plus près, voir réorienter ou différer leurs projets.

     

    Quelques Liens à découvrir

    Vous voulez en savoir plus sur Xavier Bidaux et son champ d'action, c'est par ici

    N'hésitez pas à découvrir le programme d'accélération de Start Up sur-mesure que propose le Village by CA Centre-est.

    Découvrez l'écosystème de notre partenaire La Foodtech Lyon AuRA

     

     

  • PROGRAMME INTRAPRENEURIAT

    Intrapreneuriat

    De quoi on parle ?

    L'intrapreneuriat c'est permettre à des collaborateurs de tout horizon de proposer et développer une idée au service de la vision de l'entreprise.

    Cela peut concerner tous types d'innovations, aussi bien produits, services, qu'organisationnelles.

     

    L'objectif :

    Promouvoir l'innovation dans l'entreprise.

    Stimuler de nouveaux gisements d'idées.

    Impliquer et embarquer les équipes dans les projets de demain.

     

    Notre programme :

    3 mois pour tester et se lancer !

    > De la formation en collectif pour favoriser les échanges et le partage d'expérience avec l'intervention de plusieurs experts. 

    > Un suivi individuel pour construire et tester le business model de l'idée.

    > L'hébergement de la Promotion possible dans votre entreprise ou au Village by CA Centre-est.

     

    Envie d'en savoir plus ? contactez-nous : camille.montagne@ca-centrest.fr

     

     

  • Chapitre 3 : Du prototype au produit, réussir son passage à l’échelle.

     

    Abstract - L'innovation numérique dans l'industrie

    Après avoir exposé dans deux premiers articles les bonnes pratiques pour développer un produit innovant, de l’idée jusqu’au prototype, nous nous attachons dans ce dernier volet à apporter notre regard pour passer efficacement du prototype à l’industrialisation.

    Ces articles n’ont pas la prétention d’être exhaustifs, mais sont un simple partage d’une vision issue de notre expérience.

    Introduction

    Dans le deuxième article, nous avions présenté le prototype comme l’étape permettant de réaliser les bons choix techniques au regard :

    -   des coûts fixes et variables,

    -   de l’échelle de déploiement et du planning associé

    -   de la réglementation sur le marché cible

    -   de l’esthétisme

    -   de son conditionnement

    Mais alors à partir de quand arrête-t-on de parler de prototype pour parler de produit ?

    Dans un contexte où tout va très vite et où il faut s’adapter en permanence (et donc réévaluer régulièrement les critères cités), la frontière entre les deux est mince.

    Ce qui caractérise essentiellement le produit aujourd’hui, est le passage à la production industrielle.

     

    1.      Du prototype au produit

    Une fois l’idée validée, la preuve de marché obtenue, la faisabilité technique confirmée, les choix techniques imaginés, vient le temps d’industrialiser. Toujours dans une logique d’investissement progressif et itératif pour ménager les risques (temps de développement, coûts), la vision industrielle devra suivre deux étapes : la présérie et le passage à l’échelle.

    1.1 La présérie

    Il s’agit de la première fabrication industrielle en petite quantité d’un produit, avant le passage à l’échelle. 

    À ce stade, une stratégie industrielle globale est de rigueur.

    Elle devra définir dans un premier temps le nombre de produits à fabriquer. Ce nombre est en lien avec la technicité nécessaire à maîtriser par l’industriel et sa connaissance du projet. Un fabricant découvrant le projet devra faire plusieurs itérations de production pour ajuster son processus. Les quantités peuvent également varier en fonction de la complexité du produit, du nombre de premières précommandes en attentes ou plus largement du volume de ventes envisagées dans un délai court terme.

    Attention au fait que la présérie ne sera “vendable” que lorsque les certifications seront obtenues. Ces certifications se feront sur un exemplaire de la présérie.

    Découleront ensuite de ce premier critère, les choix suivants :

    -     La typologie de l’outillage de la production (ex. type de moule pour le boitier) pouvant aller jusqu’aux matériaux,

    -     La quantité de matière/composant optimale permettant de garder un coût de revient acceptable,

    -     Les fournisseurs, en fonction de leur expertise, coût, délai, fiabilité, etc.

    La dimension marché, qui est indispensable au début du processus d’innovation, conserve toute son importance dans la phase d’industrialisation.

    Pour tous ces choix, on s’aperçoit alors que la dimension marché, qui est indispensable au début du processus d’innovation, conserve toute son importance dans la phase d’industrialisation. En effet, en fonction de la cible visée, le positionnement du produit varie. La qualité, qui se retranscrit dans le choix des matériaux, des moules, etc. doit être alignée à ce positionnement.

    Ces choix sont également influencés par la réglementation du marché cible. Selon que le produit s’adresse à des enfants, qu’il soit destiné au milieu hospitalier, qu’il soit soumis à des conditions extrêmes ou encore selon la zone géographique envisagée, les caractéristiques à retenir telles que la robustesse, les matériaux, les techniques d’assemblage, etc. seront différentes.

    L’étape présentée ci-dessus consiste au passage du prototype au produit. Elle permet ainsi d’optimiser le processus de production, valider des conformités/obtenir des certifications pour pouvoir passer sereinement à la production en grande série.

    1.2 Le passage à l’échelle

    Le passage à l’échelle (ou passage en grande série) signifie produire en grandes quantités. Cette notion est toute relative et dépend fortement du marché sur lequel l’entreprise évolue.

    Notons que si la présérie a permis de produire de façon optimisée les premières quantités, elle ne fige pas pour autant les choix qui ont été faits. Comme on vient de le voir, la notion de processus optimal varie en fonction des orientations stratégiques réalisées. Ainsi, à chaque changement notable, une présérie sera produite pour valider les hypothèses et optimiser le processus de fabrication.

    Prenons l’exemple des économies d’échelles. Elles peuvent concerner des coûts unitaires faibles qui n’avaient pas d'impact notable au démarrage, mais qui prennent rapidement de l’ampleur lors du passage à l’échelle. C’est le cas pour tous les critères évoqués dans le paragraphe sur la présérie.

    Cette succession de préséries tire sa source du versionnage.  

     

    2. Versionner son développement

    L’apparition du logiciel au sein d’un produit, que ce soit pour son interaction et/ou son fonctionnement, a fait apparaître la possibilité de versionner ce dernier. Cette pratique, qui permet d’être en amélioration constante sur les évolutions du produit a surtout permis de diminuer les délais de mise sur le marché.

    Avant cela, les pratiques usuelles voulaient que le niveau de maturité de la solution développée soit à son maximum

    Avant cela, les pratiques usuelles voulaient que le niveau de maturité de la solution développée soit à son maximum (TRL9. voir L'échelle TRL [Technology readiness level]) avant de passer à la phase d’industrialisation. Depuis, cette approche a bien évolué.

    Lancées dans une course à l’innovation, motivée par une concurrence accrue et des consommateurs en soif de nouveauté, les entreprises ont pour objectif de satisfaire au maximum les attentes des clients. Cela les pousse à devoir adapter régulièrement les produits et donc réduire leurs délais de mise sur le marché.

    Imaginez qu’un produit soit développé des années durant avec tous les coûts et investissements que cela sous-entend, pour qu’au bout du compte, le marché “n’ait plus envie” de l’innovation… C’est ce qu’on appelle dans le jargon, “l’effet tunnel”.

    Ainsi aujourd’hui, on observe une mise sur le marché bien plus anticipée, qui nécessite de prévoir les développements futurs qu’ils soient techniques (ex : intégrer des composants plus performants, une batterie plus importante…) ou ergonomiques (meilleure prise en main, interface utilisateur plus fluide…) ou encore esthétiques (modification du design, nouveaux coloris…).

    Les premières versions du produit serviront alors à valider les hypothèses de volumes de ventes et à adapter les versions en fonction des retours clients, des observations du terrain.

    "Une attention particulière sera apportée au rythme des mises à jour, permettant de garder en haleine les utilisateurs sans les déstabiliser."

     

    3. La propriété intellectuelle v/s la rapidité d’accès au marché

    La propriété intellectuelle (PI) est souvent considérée comme essentielle au développement d’une innovation. Elle incarne la valeur de l’unicité du développement dont dépendrait la valeur économique du projet. Cette propriété intellectuelle peut être artistique et/ou industrielle et doit naître d’un accroissement intellectuel (on parle d’amélioration de l’état de l’art).

    La vision “PI” peut être décomposée en deux objectifs distincts :

    ●      La valorisation de l’innovation comme avantage concurrentiel

    ●      La sécurité de l’innovation comme protection contre les concurrents

    Le premier objectif est très souvent utilisé comme articulation de valorisation de la société en vue d’une augmentation de capital. Le second comme élément juridique permettant de maîtriser son avantage concurrentiel.

     Outre les dépenses de formalisation de la propriété intellectuelle (recherche d’antériorité/le brevet/les extensions/annuités/la veille concurrentielle/,etc.), le temps homme de recherche est non négligeable et peut dans certains cas, être en contradiction avec la rapidité d’accès au marché.

    "La volonté de développer une propriété intellectuelle est donc une réflexion stratégique à aborder en début de projet."

     

    4. Certifier son aventure

    Pour être vendable, tout produit doit suivre les règles du territoire sur lequel il sera déployé.

    4.1 En Europe

    Les certifications les plus classiques sont : la certification européenne (CE), la certification européenne électromagnétique (CEM), la certification environnementale (REACH & ROHS). S’ajoute à cela la règle légale de protection des données (RGPD) et des certifications de protections mécaniques nommées “indice de protection” (IP). Chacune d’entre elles trouve sa spécification en fonction de la solution en elle-même et de son environnement d’utilisation. Des organismes tels que le LNE (Laboratoire National de métrologie et d'Essais)[1] ou encore la Chambre de Commerce et d’Industrie[2], peuvent renseigner sur les axes obligatoires à respecter et les directives à considérer.

    4.2 L’autocertification

    Si le respect de la réglementation liée aux certifications est obligatoire, leur passage peut, dans certains cas, être simplement fortement conseillé. On parlera alors d’autocertification. Pour celle-ci, il faut néanmoins formaliser un document exhaustif au sujet du bon respect des règles imposées. Des experts métiers peuvent apporter leur aide et faire passer des essais. Ils ne permettent pas la certification, mais renseignent sur la bonne tenue du dossier. Ces essais sont aussi conseillés en préétude de la certification, afin de se rassurer sur son obtention qui peut devenir onéreuse en cas d’itération.

    En effet, à chaque modification hardware et/ou mécanique de l’objet, les certifications sont de nouveau à considérer. C’est pour cela que cette étape arrive en stade de présérie, lorsque l’on passe du prototype au produit.

     

    5. Maintenir son aventure

    Aux premières ventes se termine une étape R&D et commencent deux nouvelles, à savoir : le suivi du bon fonctionnement de la solution et le développement de la prochaine version.

    Le suivi du bon fonctionnement est souvent associé à la maintenance, où l’objectif principal est de gérer la montée en charge du service et d’effectuer l’ensemble des mises à jour nécessaires.

    Concernant le produit physique, le terme de Service Après Vente est plus approprié. Même si toute l’attention a été apportée à la bonne adéquation utilisateur/produit, il y aura avec certitude des retours terrain à considérer, bons au mauvais.

    Chacun de ces retours doit être traité par une cellule de feed-back permettant d’intégrer des améliorations dans la/les prochaine(s) version(s). Ce principe rentre dans le spectre d’amélioration continue de la qualité sous deux axes :

    ●      Les démarches proactives sous la forme d’enquêtes miroirs, d’appels téléphoniques, d'enquêtes de satisfaction.

    ●      Les démarches continuent sous la forme de retour des commerciaux, des techniciens, des réclamations clients.

     Cette démarche nécessite un formalisme dédié permettant la prise de note et l’analyse des résultats. 

     

    Conclusion

    Mettre sur le marché un produit industriel innovant nécessite une attention particulière et une écoute active de sa cible et de son environnement. L’aventure (et les efforts) est loin de s’arrêter à la validation du prototype et encore moins aux premières ventes. Afin de rester compétitif, tous les paramètres sont à prendre en compte pour faire évoluer le produit au rythme du marché.

    Enfin, le raisonnement proposé dans cet article montre que le passage du prototype au produit est avant tout un travail de gestion et de stratégie de déploiement.

     

    Auteurs

    Camille MONTAGNE, Innovation Program Manager, Village By CA Centre-est

    Arnaud ROQUEL, CEO, Everblix

     

    Références

    [1] Site du LNE https://www.lne.fr/fr

    [2] Site de CCI Lyon Métropole / Réglementation européenne : https://www.lyon-metropole.cci.fr

  • Chapitre 2 : Quelle place pour le produit parfait ?

     

    Abstract : l'innovation numérique dans l'industrie

    Dans un premier article, nous avons partagé une vision concernant les motivations qui incitent à innover. Nous avons évoqué l’importance de définir un cadre composé d’éléments propres à l’entreprise, comme la direction souhaitée, sa raison d’être, ses valeurs ; et les éléments de contexte déterminés par l’environnement dans lequel elle se trouve : le contexte politique, la règlementation, l’accessibilité des technologies, l’environnement concurrentiel, etc. Nous avons également abordé la théorie du processus d’idéation en deux étapes : convergence et divergence. Et enfin, nous avons insisté sur l’importance de l’étude des usages tout au long du processus d’innovation. 

    L’idée étant acquise, nous aborderons dans la suite de cet article le parcours de la construction du produit.

    Ces articles n’ont pas la prétention d’être exhaustif mais sont un simple partage d’une vision issue de notre expérience. 

     

    1. La boucle de feedback

    Tout comme il apparaît normal dans un processus scientifique d'émettre des hypothèses et de les tester avant de les approuver, il en va de même pour la création d’un nouveau produit.

    Les différentes étapes évoquées dans le premier article, conduisent à émettre des hypothèses au sujet de la cible, comme ses besoins, ses contraintes ou ses habitudes afin d’imaginer les fonctionnalités du futur produit, service ou process (pour simplifier la lecture, nous parlerons par la suite de produit).

    Ces hypothèses sont la plupart du temps issues d’une vision, liée à l’expérience, la culture, et forgées par des convictions. Ces convictions, nécessaires pour puiser l’énergie suffisante au développement d’un projet, présentent toutefois un risque.

    Si nous reprenons la définition de Larousse qui dit que « la conviction est l’état d'esprit de quelqu'un qui croit fermement à la vérité de ce qu'il pense », alors on peut supposer que la remise en question de cet individu est une chose difficile.

    Et pourtant, il est fondamental d’aller rapidement tester sur le terrain.

    C‘est à dire tester auprès de la cible mais aussi auprès des partenaires clés identifiés, auprès des réseaux de distribution envisagés, que nos certitudes sont partagées.

    Plusieurs démarches ont été développées dans ce sens. Nous pourrions citer parmi les plus connues le Design Thinking ou encore l’UX/UI Design (expérience et interface utilisateur) ou, plus généralement, toutes démarches centrées utilisateurs.

    Ces démarches consistent à aller à la rencontre des clients potentiels pour les observer, valider leurs besoins, leur environnement, leurs habitudes, leurs croyances.

    2. Trop d’analyse, tue le produit

    Comme pour de nombreuses choses, l’excès présente une menace. S’il faut étudier la cible et le marché, pour valider des hypothèses, il convient également de tester rapidement la proposition de valeur à travers des fonctions minimales. C’est ce qui est plus communément appelé le PMV (Produit Minimum Viable). Cette approche vise à valider les hypothèses business en testant à moindre coût et moindre effort la proposition de valeur auprès de la cible. Ce produit (service ou process) ne disposera pas de toutes les fonctionnalités imaginées mais uniquement de celles qui paraissent essentielles. Il peut même s’agir dans certains cas d’un produit fictif matérialisant les aspects qui veulent être testés (ex : une interface web dessinée sur PowerPoint, une page web simulant un site marchand, etc.).

    Les premiers clients apporteront ainsi un enseignement riche quant à ce qui avait été identifié de fondamental par l’équipe projet. Suite à ces premières utilisations, on pourrait s’apercevoir que ce qui avait été perçu comme une contrainte forte, n’est finalement pas le cœur des préoccupations de la cible, qu’une fonction qui avait été imaginée essentielle n’est en réalité que optionnelle. Alors, l’équipe projet pourra apporter les ajustements nécessaires au regard de ce qui a été observé et développer pas à pas son produit en s‘assurant d’être toujours au plus près des attentes de ses clients.

    Eric Ries, dans son célèbre ouvrage « Lean Startup », parle de la « boucle de feed-back ».

    Il s’agit du processus par lequel on produit, on mesure et on apprend.

     

    3. Les étapes de création

    La création va matérialiser une idée qui, étape après étape, devra aboutir à un produit. Les compétences associées à ces étapes sont proches de l'ingénierie, du bureau d’étude. Néanmoins l’erreur serait de compartimenter le travail anté-construction (l’étude d’usage) et le développement R&D en deux silos. Quel que soit les outils utilisés, la vision de l’usage définit une philosophie de développement R&D et non une mission de pré-étude. Elle devra être le centre névralgique du raisonnement R&D, ce qui permettra de donner du sens à ce que l’on vulgarise par une “construction centrée utilisateur”.

    “On se trouve dans la situation du maçon qui découvrirait une maison qu’il bâtit sans plan en suivant les indications d’un client dont l’avis change au fur et à mesure que les murs s’élèvent”, Paul Millier, Développer les marchés industriels, Editions Dunod.

     

    3.1 Le test du concept / Le démonstrateur de l’idée

    Cette première étape a pour but de valider l’idée initiale auprès d’utilisateurs avertis (dont l’on va accompagner le raisonnement). Elle se base sur l’utilisation d’une maquette en blanc en mode “Quick and dirty” c’est-à-dire dépourvue d’électronique et qui se focalise uniquement sur l’idée à valider en se libérant de toute contrainte technique.

    Ce test permettra d’obtenir la base des interactions à respecter dans le but d’aboutir à l’acceptation de l’idée par le terrain.

    3.2 Le démonstrateur technologique

    Le test du concept peut engendrer/imposer des fondements durs intégrant des barrières technologiques à lever.

    L'objectif de cette seconde étape est de démontrer la faisabilité technologique en isolant, si nécessaire, chaque élément technique à prouver.

    Il est important d’estimer la criticité des incertitudes de ces barrières technologiques afin de ne pas engager le développement sur des axes chronophages. Si le cas s’impose, deux choix s’offrent :

    ●      Reprendre le fondement de l’idée/concept pour contourner la barrière sans impacter l’acceptation terrain.

    ●      Affecter la recherche nécessaire à la résolution de la barrière technologique dans un projet dédié et finançable selon différentes articulations. Cette solution affectera le planning.

    Notons que cette étape n’est pas obligatoire si la technologie nécessaire au développement est acquise. Une innovation ne nécessite pas systématiquement une rupture technologique.

    3.3 La preuve de concept

    Communément appelée POC (proof of concept), la preuve de concept est la clef de voûte de la création du produit. Elle a pour objectif de prouver la bienséance du concept afin de minimiser les risques de l’investissement des étapes suivantes. À la différence des étapes précédentes, elle incarne l’idée dans une solution fonctionnelle. Le POC intègre donc la R&D (électronique et/ou logiciel) rendant la solution opérationnelle.

    Le POC n’est cependant pas un produit.
    Son test doit suivre un parcours utilisateurs précis dans des conditions maîtrisées car sa seule mission est de valider le concept dans son utilisation imaginée.

    La notion d’un design esthétique ne rentre pas non plus dans la conception du POC à l'exception de l’ergonomie si cette dernière est définie comme un fondement dur. L'esthétique peut biaiser les tests terrains de la preuve de concept jusqu’à devenir un frein. La forme, ainsi que l’identité graphique, doivent donc être les plus neutres possible. Cela permettra d’orienter le jugement de l’innovation uniquement sur l’utilisation des fonctionnalités proposées.

    En parallèle de la conception de la preuve de concept il est important d’être vigilant sur les parties légales (certifications / RGPD / ROHS) qui sont, dans certains cas, un frein aussi important que la technologie peut l’être.

    3.4 Le prototype

    Le développement du prototype doit être associé à une vision technico-économique du déploiement de la solution (son industrialisation). Les grandes lignes supposées en anté-création doivent être affinées afin d’établir les bons choix techniques (coût fixe, coût variable, l’échelle du déploiement, planning de déploiement, etc.). En fonction de ce raisonnement il n’est pas rare de devoir refactoriser la solution existante.

    L’étape de prototype a pour objectif de professionnaliser la preuve de concept, la transformant ainsi en un produit fiable et robuste à son environnement.

    L’investissement économique de cette étape peut être très important car il faut y associer d’autres dimensions : juridique (notice, certifications, etc.), esthétique, son conditionnement (présentation à l’utilisateur) etc.

    Conclusion

    Le processus de création d’un produit innovant comporte ainsi plusieurs étapes, chacune ayant pour vocation de tester les différents aspects du produit : concept, usage, technologie, réglementation.

    Ces étapes ont toutes un rôle essentiel dans le processus décrit. Rappelons que ce processus n’est en rien linéaire mais doit s’inscrire dans une démarche itérative constante souvent à l’origine de l'établissement de versions de la solution. En cela, le produit parfait n’est qu’une chimère vers laquelle nous nous efforcerons de tendre version/itération après version/itération.

    Le produit, à présent validé sous tous ces aspects, va devoir être industrialisé. C’est le sujet que nous aborderons dans le prochain et dernier article de cette série.

     

    Auteurs

    Camille MONTAGNE, Innovation Program Manager, Village By CA Centre-est

    Arnaud ROQUEL, CEO, Everblix

     

    Références

    • Développer les marchés industriels, Paul Millier, Editions
    • Dunod.Lean Start-up, Eric Ries, Editions PEARSON
  • Chapitre 1 : L'innovation à tout prix !

     

    Abstract : L'innovation numérique dans l'industrie

    Dans une société en perpétuelle mouvance, innover semble être le mot d’ordre pour survivre. Mais faut-il vraiment innover à tout prix? Cet article s’attache aux bases qui nous semblent essentielles pour pouvoir innover efficacement.

    Un deuxième article à venir abordera le sujet du développement de l’innovation, de l’idée jusqu’à la preuve de concept et un dernier explorera comment réussir son industrialisation.

    Ces articles n’ont pas la prétention d’être exhaustifs mais sont un simple partage d’une vision issue de notre expérience.

     

    1. Pourquoi innover ?

    L’importance de la définition du cadre

    Dans le domaine du sport, en 1983 Patrick Poivre d’Arvor fait la présentation d’une « nouveauté » représentée sous la forme d’une montre jogging permettant aux sportifs de mesurer leurs efforts. Vingt ans plus tard, Garmin propose l’ajout technologique du GPS aux montres « connectées » existantes. Pour autant en 2014, un large public ne s’intéresse pas encore à ces « innovations ».

    En 2019, les ventes font un bon fulgurant de 12 millions d’unités avec une progression de 43,6% (Strategy Analytics) en 1 an, la part de marché d’Apple en est de 46,6%. Hormis la fonctionnalité de la mesure d’ECG (Électrocardiogramme) accessible sur l’Apple Watch Série 4, les technologies se basent sur les prouesses des années 80.

    Ce n'est pas la technologie à elle seule qui constitue l'innovation mais bien l'usage qu'on lui associe.

    Par ce rapide exemple, nous comprenons que ce n'est pas la technologie à elle seule qui constitue l'innovation mais bien l'usage qu'on lui associe. Pendant près de 25 ans, les produit développés à partir des technologies évoquées n'auront séduit qu'un faible nombre de personnes jusqu'à ce qu'Apple s’empare du sujet.

    Afin de donner tout son sens à la technologie et donc à l’innovation, il convient de définir un cadre en se posant la question du “pourquoi innover ?” avant du “comment ?”: c’est le champ d’innovation.

    Il intégrera trois dimensions, à savoir :

    ●      La vision (ce que je veux / ce que je refuse)

    ●      Les ressources (matérielles / ressources humaines / financières / temps / actifs)

    ●      L’environnement (politique, économique, sociologique, technologique, environnemental légal, concurrentiel )

    Une qualité indispensable à cette maîtrise est l’adaptabilité. Il conviendra de redéfinir régulièrement les trois dimensions.

     

    2. Les méthodes pour générer des idées 

    On distingue deux grandes étapes dans le processus de créativité : la divergence et la convergence.

    2.1 Diverger

    Cette première étape a pour but d'ouvrir largement le champs d'exploration sans penser aux contraintes éventuelles. On fera ici appel à l'imagination, à l'utopie et on s'abstiendra de tout jugement. Cette exploration invite à s’inspirer de tout ce qu’offre l’environnement pour imaginer des solutions à un projet. Elle invite notamment à observer et à s’inspirer d’autres secteurs d’activités mais aussi d’autres univers tout à fait étrangers au monde de l’entreprise. En les transposant dans son propre univers, germent des idées nouvelles.

    Il faut cependant être vigilant, notamment lorsqu’il s’agit de rechercher des technologies. Cette approche peut contraindre les vrais besoins aux capacités de la technologie considérée.

    Explorer, c’est également aller à la rencontre du marché, de sorte à expérimenter ce que vit le futur usager. C’est l’art de se mettre à sa place pour ressentir les points de douleurs qu’il rencontre et identifier ses habitudes.

    Aussi brillant soit le produit, il n’y aura d’innovation que si la solution répond aux besoins et aux contraintes (avoués ou inavoués) d’une cible.

    2.2 Converger

    Si l’on se souvient du « EUREKA » des savants lorsqu’ils trouvent la solution à un problème, on oublie qu’une illumination ne suffit pas à innover. Encore faut-il qu’elle converge vers la réalité de l’entreprise et de son environnement. Chaque idée doit être évaluée selon sa cohérence vis-à-vis du cadre défini, ainsi que sa faisabilité, qu’elle soit technique, financière, réglementaire ou encore liée au marché. Concernant ce dernier point, n’oublions pas qu’une innovation, c’est avant tout une invention qui a trouvé son marché.

     

    3. L’importance de l’étude d’usage

    3.1“Be client centric”

    Avant l’éclosion d’une vision dite “de l’usage”, une étude menée par IBM en 2008 constatait que sur un taux d’échec proche de 80% des innovations mises sur le marché, 45% sont dues à une inadéquation entre le produit et le marché. Dix ans plus tard, Véronique Hillen, docteur en design industriel, fait le même constat quant à la principale cause de l’échec des innovations.

    "Les nouvelles technologies servent l'innovation à partir du moment où elles servent la société." Véronique Hillen

    Inspirée du mode de pensée des designers, l’étude des usages revient à étudier les valeurs, les contraintes, la culture, les habitudes, les besoins des usagers. On constate que, pour être efficace, une telle étude doit être réalisée dès les premières phases du processus d’innovation et ne doit pas s’arrêter mais au contraire être réitérée à chacune des étapes de conception du produit.

    3.1.1 L’exemple Coca-Cola

    L’histoire de l’échec du lancement du New Coke par Coca-Cola en 1985, nous enseigne que l’étude des usages est une pratique bien plus complexe qu’il n’y paraît. Il ne suffit pas d’interroger le marché pour “viser juste”. Coca-Cola, en interrogeant ses consommateurs pensait réellement répondre à leurs attentes. Son erreur aura été de se focaliser sur le produit plutôt que sur le client. Si tel avait été le cas, l’entreprise se serait aperçue de l’attachement de ses consommateurs pour la marque et non pour le goût de la boisson en elle même.

     

    Conclusion

    La qualité d’une démarche d’innovation va au delà du produit créé. Elle permet une introspection au sujet des valeurs de la société, de sa raison d’être, de projeter des relais de croissance, d’améliorer la connaissance terrain ou encore d’engager une construction d’équipe. Dans cet article nous avons pu parcourir un ensemble de raisons montrant l'importance de l’usage au sein de la démarche d’innovation. Cette vision d’usage, incarnée dans une démarche de design, doit permettre de crédibiliser l’initiative, de valider les points d’étapes et de maîtriser/adapter la R&D. L’étape succédant à la théorie consiste à manipuler rapidement l’idée à développer. Cette manipulation permettra de prouver le concept soumis dans sa technique et dans son utilisation.

    Nous présenterons dans notre prochain article la première phase de développement dite de Preuve de Concept (POC).

     

    Auteurs

    Camille MONTAGNE, Innovation Program Manager, Village By CA Centre-est

    Arnaud ROQUEL, CEO, Everblix

     

    Références

  • Structuration démarche innovation et transformation

    Que vous ayez déjà structuré une démarche d'innovation ou non,

    Notre accompagnement vise à vous faire gagner en efficacité.

     

     

    EVALUER SA DÉMARCHE

     

    > Diagnostic 

    Evaluez votre démarche de transformation et d’innovation pour la structurer et gagner en efficacité.

    Grâce à l'expertise de notre Innovation Program Manager, quelques interviews qualifiées permettent de poser un diagnostic de votre démarche.

     

    Les préconisations opérationnelles qui en découlent doivent vous permettre, dans un niveau de complexité graduel, d'améliorer votre organisation.

     

    Diagnostic flash : 2h

    Audit complet : 2 demi-journées

     


     

    L'ART DE SE LANCER

    Parce qu'il n'est jamais simple de savoir par où commencer un projet de transformation ou d'innovation,

    Nous vous proposons un accompagnement structuré afin de vous lancer efficacement.

     

    Grâce à notre démarche, vous embarquez votre équipe de Direction et vos collaborateurs pour construire ensemble votre programme de Transformation.

     

    1- Acculturation

    Le temps d’une matinée, plongez au cœur de la culture start-up et inspirez-vous des expertises flexibles, agiles et à la pointe de l’innovation !

    2- Cap

    Définissez des axes stratégiques de transformation.

    3- Idéation

    Générez des idées entre collaborateurs et/ou l’écosystème.

    4- Lancement

    Définissez votre plan d’actions pour démarrer sereinement votre transformation.

     

    Besoin de structurer votre démarche d’innovation et de manager le court-moyen-long terme de vos projets ?

    Rendez-vous en bas de page pour découvrir notre accompagnement en 3 étapes clé : Management du processus d'innovation

     


     

    DÉVELOPPER SON IDÉE

     

    > Excubation

    Boostez et sécurisez vos projets d’innovation.

     

    Ménager la chèvre et le chou ! Voilà un adage qui prend tout son sens dans la course à l'innovation actuelle. On parle aujourd'hui d'ambidextrie de l'entreprise. Cette faculté à maintenir une activité d'exploitation rentable tout en travaillant à des projets plus risqués misant sur l'avenir. Or ces deux activités sont souvent difficiles à concilier. 

     

    Une des solutions pour ne pas faire peser sur une innovation prometteuse les contraintes liées à l'entreprise, est l'excubation. Il s'agit de "sortir" momentanément le projet de l'entreprise afin de lui donner toutes ses chances. 

     

    Déroulement

    > Hébergement de l’équipe projet au cœur d’un environnement de start-up

    > Accès aux ateliers et événements organisés par le Village by CA

    > Accompagnement spécifique et sur-mesure à l’excubation de projet innovant

    > Un suivi individuel et personnalisé

     

    Une expérience unique pour l'équipe projet qui réintégrera l'entreprise enrichie d'une nouvelle culture et de nouvelles méthodologies grâce à son immersion au coeur d'un environnement start-up.

     

    Durée

    6 mois à 1 an.

     


     

     

    SE STRUCTURER

     

    > Management du processus innovation

     

    Arbitrez efficacement vos projets et managez le court, moyen et long terme en trois étapes clé :

     

     

    1. Déterminez les objectifs de transformation ou d’innovation au regard des missions, valeurs et raison d’être de l’entreprise.

    2. Générez ou approfondissez vos idées et projets

    3. Structurez un portefeuille de projets à court, moyen, long terme

     

    Nous vous accompagnons dans le déploiement de cette méthodologie structurante tout en vous  formant afin que vous soyez en capacité d’intégrer et faire vivre la démarche dans l’entreprise. 

     



    Nous contacter : camille.montagne@ca-centrest.fr